近日，海底捞陷入了其成名以来最大的一次食品安全危机。8月25日上午，一则曝光海底捞后厨老鼠乱窜、店员用汤勺掏下水道、打扫卫生的簸箕和餐具同池混洗的新闻在朋友圈几乎被刷屏。虽然海底捞以其一贯的温情方式，正面发文向公众道歉，但是随后几天接踵而来对其卫生管理问题的质疑依然此起彼伏，难以平息。

作为一家全国知名的餐饮品牌，海底捞能否顺利渡过这次舆论危机?为什么在这样一个明星企业会在后厨出现老鼠，用汤勺掏下水道这样的恶劣事件?以曲线方式谋划上市的海底捞能否更好地谋划未来，仍需时间检验。

《等深线》(ID:depthpaper)记者联系海底捞公司，就相关问题进行采访，但该公司表示正集中精力梳理问题和制定整改措施，暂时无法接受采访。

“类合伙人”模式的监管挑战

在海底捞事件曝光后的周末两天内，各大媒体纷纷报道了除去两家涉事门店停业整改之外，其他门店仍旧人满为患，海底捞的热度似乎并没有被“重磅炸弹”影响。

记者近日走访海底捞北京某门店发现，在店面门口的显著位置摆放着一个屏幕，上面显示的是厨房的视频监控。门店工作人员说，这只是厨房的一个角落。客人点餐用的iPad上会有厨房各个角落的视频监控。

另有海底捞服务人员告诉记者：“目前经营情况没受太大影响。自事件发生后，公司统一安排所有门店对所有设备设施和卫生情况进行检查整改。我们门店还成立了质检小组，包括食品安全质检、卫生质检和餐具质检。另外，还组织全体员工学习食品安全制度，对后厨人员进行培训，包括洗碗机、下水道的清洗，以及不允许打扫卫生的工具接触食品等。”

一直以来，海底捞的门店将愉快用餐体验的宗旨体现得淋漓尽致，各类细致服务无孔不入。记者了解到，在这些看似超乎常人理解的服务态度之后，海底捞的各大门店有着极为高效的激励制度。在海底捞的各个门店，店经理是极为重要的角色之一，门店的所有事务和运营全部由店经理全权负责，昭邑零售商业咨询总经理刘晖告诉记者：“海底捞的店经理权力和压力都是非常大的，几乎店内的所有事情都是由店经理负责的，包括店面的利润。”

店经理虽然负责经营事务繁多且存在着业绩方面的压力，但海底捞给店经理开出了极为诱惑的条件，即直接参与该店的利润分红，这种连锁经营模式也成为“类合伙人”模式，虽然海底捞的门店全部为直营店，但在门店运营上全部由店经理负责，海底捞总部则直接负责对上游原料、各个门店的督察、人员培训等配套工作。

赋予店经理极大的管理权限，并给予整个店面的利润分红，是调动店经理工作积极性最为有效的手段之一，但由于门店的经营分红已经与店经理自身关联，那么后台的经营是否存在刻意的开源节流就不得而知了。刘晖告诉记者，海底捞总部有专门机构督查各店的经营情况，其官网的每月检查通告就是督察部门的工作内容之一，但目前出现了店员用汤勺掏下水道的人为问题，是海底捞监督部门的过失，还是店经理的经营过失，海底捞并没有一个明确的说法。

记者了解到，海底捞店经理的人选往往从店员中选拔而来。根据海底捞官网显示，从一名店员到店经理，需要很长的过程，从海底捞公开的晋升渠道来看，从初级岗位到店经理需要经历8个级别职务的晋升，但对于具体的选拨和考核机制，海底捞并没有过多的透露。

有接近海底捞的相关人士告诉记者，一个店员在成为店经理之前往往会在门店半数以上的岗位工作过，新店经理也往往是从老店中选拨储备干部就任的。

在餐饮行业中，一直存在着X理论和Y理论两种管理模式，X理论是指高度程序化的执行生产和经营流程，有非常明确的规章和奖罚机制，美国餐饮连锁企业通常都以X理论为主，例如肯德基、麦当劳等;Y理论是指靠人性化的理念激发员工的生产热情，以个人理念和目标与团队相同为基础，以人性化的管理制度为核心，没有明确的奖罚机制，一切以个人的荣辱观为基础，在日本大部分企业都以Y理论为管理核心。

刘晖分析认为：“海底捞的管理模式偏向于Y理论，虽然有严格的规章制度，但并没有明确的奖罚机制，海底捞会按时通报各门店出现经营的问题，但并没有通报相应的处罚结果，海底捞的管理与服务理念宗旨是相同的，都是以人性化为核心，管理机制是以团队的荣辱观给予个人以压力，所以往往在出现问题时，并不存在严苛的处罚机制。”

根据海底捞官网显示，目前海底捞在国内的餐厅共有190家，根据颐海国际2016年中报，截至2016年6月，海底捞在全国的店面为150家，在开店速度方面，远高于以往。据颐海国际披露的数据，在2014年和2015年，海底捞分别新开18家、31家店。

“保证新店的服务和产品质量是开店的最基本前提。开店速度的增快会对企业的供应链、人才储备、监管能力等多个方面提出考验，如何协调开店速度与门店的监管、服务能力的平衡，是餐饮连锁企业需要重视的。” 特许经营连锁专家李维华说。

事件危机并未结束

在食安事件发生之后，海底捞的危机公关帮助海底捞扭转了在舆论上不利态势的同时，也遏制了事件的扩大化。在事发当天，海底捞主动将涉事的两家门店关停。相关部门也仅仅是对事发的两个门店立案调查，北京地区的其他门店仍在正常营业。“海底捞的危机公关目的基本达到了，既稳住了相关部门对其处罚的扩大化，又在舆论上获得了回旋的余地。”危机管理专家艾学蛟告诉记者。

但对于其此次最为引人关注的鼠患问题，海底捞在处理公告中以一句“与第三方虫害治理公司合作”简单带过。刘晖指出，鼠患、虫患一直以来就是餐饮业最为头疼的问题之一，“这些老鼠、昆虫具有非常强的流动性，物业管理不到位、周边餐厅存在鼠患，都会殃及到自己餐厅。”

但是，对于涉事餐厅的人员处置问题上，海底捞仅仅明确了主要责任由高层承担且存在深层管理问题，这却被网友理解为“员工我养”的态度，但海底捞同时表示“按照要求整改并承担相应的责任”，并不排除对当事人和责任人的追究，“一家海底捞的员工不在少数，现在只是为了稳定基层员工的情绪。”刘晖说。

在采访过程中，上述服务人员向记者透露，公司实行四色卡制度，红卡代表服务，黄卡代表菜品质量，蓝卡是指环境卫生，绿卡指食品安全。门店领班会监督员工，员工一个月如果出现一定次数的食品安全不规范的行为，将会被开除。如果因此出现重大问题的，即使首次也将被直接开除。另外，公司每个月会对门店进行检查并做排名。名次处于倒数15名及以内的，都会按照相关制度处理，员工也会受到相应惩罚。

如果按照上述规定，此次涉事门店的相关员工会受到处理。

记者注意到，海底捞对于此类事件的处理速度和方式几乎如出一辙，2017年7月，南京海底捞某门店使用“清真”字样，但海底捞并不经营清真食品;2016年10月18日，有顾客在海底捞的河北石家庄海悦天地店就餐时，同样发现有老鼠出现。为此，海底捞都迅速道歉。

在艾学蛟看来，这并不代表事件的危机到此结束。“食品安全问题可以分为两个层面来解读，即事实和价值层面。海底捞没有在事实问题上过多辩解，而是在危机公关的黄金时间内主动承认了错误，目前舆论压力缓解。但是对于最核心的问题——为何会出现这类情况，并没有给予合理的解释。只有打消民众对海底捞食品安全问题的疑虑，将问题出现的前因后果以及整改后的变化呈现出来，才能真正渡过此次危机，否则只会再一次挑起民众对海底捞的质疑。”

餐饮行业的资本困局

长久以来，海底捞以优质的服务迅速在国内走红且热度不减，被视为高端火锅的代表品牌。但被消费者冠以“人类已经无法阻挡”的海底捞，在上市问题上，却显得不那么容易。

早在2012年，四川省简阳市政府就公布了海底捞上市辅导计划，但之后并未见有明显进展。不过，同海底捞相关的火锅底料供应商颐海国际在2016年7月成功上市，而海底捞旗下的U鼎冒菜也在今年4月登陆新三板。海底捞创始人张勇曾表示，未来还会有新的子公司陆续上市。

而对于整个餐饮行业而言，上市同样并非坦途。截至目前，在A股上市的餐饮企业仅为4家，餐饮企业的上市似乎成为资本市场的魔咒，前有俏江南上市计划的流产，后有湘鄂情的*ST和转型。其中，湘鄂情在业绩下滑难以遏制的情况下，其创始人孟凯曾对媒体表示：“在各种压力下我的精神濒临崩溃，无力回天。”

香颂资本执行董事沈萌告诉《等深线》记者，餐饮企业在A股上市相对困难，因为其收入确认和经营波动都不符合资本对上市公司的期望。餐饮业由于自身的特点不容易上市，但是一些子系统并没有类似的问题，因此具备上市上板的条件，这也是海底捞体系在条件允许的情况下通过资本证券化实现利益最大化的举措。拆分调味品企业颐海国际上市，海底捞走了一条“曲线上市”的路径，而后推动U鼎冒菜挂牌新三板，是对海底捞餐饮帝国侧翼的有效巩固。

虽然在2012年证监会公布了《关于餐饮等生活服务类公司首次公开发行股票并上市信息披露指引(试行)》，使得终止了两年的餐饮业IPO再新开闸，但谋求上市的餐饮公司仍旧寥寥无几，2012年之后成功上市的餐饮企业仅有广州酒家。该《指引》还对“发行人食品安全卫生”方面的信息披露有专门条款进行规定，“报告期内发行人收到的有关其所提供食品及服务的投诉情况，发生食物中毒等安全事故的，应披露事故原因、涉及的顾客人数、处理结果”。

“对于资本市场，海底捞还是更热衷于曲线上市。” 沈萌说。

另据颐海国际发布的招股书显示，在2013年至2015年，海底捞中国市场总收入分别为43.5亿元、49.9亿元、50.85亿元。公司创始人张勇在接受媒体采访时曾透露，2016年海底捞的业绩约为77亿元，2017年则预计超过100亿元大关。