有人说，现在连锁公司不是缺乏标准，而是标准太多，但执行的人不专业，标准化没有以专业化为基础。这仅仅是一方面，更重要的还在于：制定标准时没有充分考虑消费者的便利性以及他们的基本权益;没有充分考虑标准执行过程的简单化、人性化和信息化。
连锁企业想实施标准化管理，首先要建立“标准”，其次要有能够不折不扣地“执行准的人”。两者衔接的传统方法是依靠规章制度与过程监督，如今主要依靠信息技术、教育训练与营运督导。

这是一个渐进的发展过程。起初追求形象、采购、定价、营销、财务、配送、税贷、管理等八个方面的统一。但在实践过程中，即使这些粗线条的“统一”也都很难做到，于是便从“机械统一”转变为“统分结合”的运作模式。到如今，由于信息技术与绩效管理方式的普遍应用，使标准化管理进入了数据化时代。但仍然存在统与分的矛盾。如门店根据商圈经营的要求组织营销活动，有些商品的实际销售价格比总部统一制定的DM商品价格更低，如果门店参加总部促销活动就会很被动。再如，从商品台账管理要求来说，商品引进与商品淘汰应该同步实施，但实际上，商品引进一般总要比商品淘汰更快速，结果导致货架上可有可无的商品越来越多，甚至导致新品到场以后因无处陈列而压在仓库。

问题的根源主要是，在专业化、简单化水平不高的情况下实施标准化与集中化管理，结果导致两种不幸状况的发生：一是外行领导内行，总部管理者高高在上，有话语权而不知情，门店管理者知情却没有话语权，标准脱离实际，机械操作，严重影响服务质量;二是营销已经从公司之间的竞争发展到店头竞争，单纯的集权管理，会使连锁店像塑料机构那样缺乏活力，与消费者的个性化需求背道而驰。

所以，首要的是建立专业化、简单化的企业环境，并实施适合本企业实际情况的标准化管理方案。连锁组织的标准化，实际上可以有多种模式，而且不同发展时期，标准化程度也完全可以有很大的差异，一味追求标准化或集中管理，既不利于提高服务质量，也不利于提高经营业绩。

连锁企业标准化建设，需要理清十大关系：

1.商品管理与营运管理。

商品与营运是连锁公司的两条主线，商品管理偏重总部，营运管理偏重区域与门店。过去，大部分连锁公司为了实现管理上相互牵制的目的，分别设置商品总监与营运总监，上层管理也相互牵制。其实，这是两个需要紧密配合的系统，尤其是在以通道费为主导的盈利模下，就更需要相互配合，所以，商品总监与营运总监应该从属于一个上层领导的管理，这样更有利于协调两者关系，使强势的商品管理系统更多地考虑营运管理系统提出的要求，使整个连锁体系从“商品导向”逐渐转变为“营运导向”。

台湾统一集团的“统一超商股份有限公司”的组织架构就与大陆很多连锁公司不同，一个副总统管“营销群”(商品管理)、“营运群”(营运管理)、“加盟部”(特许加盟)，这是因为这三个部门的相关性多于牵制性。国内连锁公司应该重新考虑组织机构的调整问题，加强商品与营运这两个部门的协调，这样有利于提高经营业绩。

2.收益水平与商品售价。

总部首先必须制定综合收益水平的标准，应确定：商品毛利率水平、通道费水平、资源贡献水平。需要避免的是，通道费增加以后，供应商往往会采取“高开低走”的价格策略，新品申报时销售价格较高，看起来毛利率也较高，但新品进场以后立即实施长时间的低价促销，导致实际毛利率大大低于预算毛利率。所以，毛利率水平必须实时控制。在当前盈利模式下，通道费约占连锁公司综合收益的20%-40%，通道费水平与毛利率水平具有同等重要性。由于店铺租金日益上涨，利用店铺资源创造额外收益，也应该由公司总部统一加以规划。

但由于商圈环境与竞争原因，商品价格在各个门店的差异，有一定的必要性，所以，门店尤其是大型门店，根据商圈情况与总部指导价，应该有权适当调整价格。尤其是以生鲜为主导的连锁店，更应有变价权，系统提供价格变更窗口并可以设定变价幅度。

3.费用水平与费用控制。

总部控制收益水平是为了维持连锁公司的正常运作，收益水平过高或过低都不利于经营发展，但控制费用水平才能真正实现盈利，如人事费用、商品损耗、能源费用、设备维护等。总部制定控制标准，指导门店按标准控制费用开支，如人事费用必须控制在毛利的30%以内，如果超过这个标准，就需要相应调整人员配置或通过促销提高销售，增加毛利。

总部建立费用水平控制指标，旨在推动门店关注费用开支，并积极有效地采取费用控制对策。所以，费用水平由总部制定，费用控制则必须发挥总部与门店的两个积极性。当前有不少门店，只关心销售与毛利，不关心总部投资的设备与资源，造成连锁资源的极大浪费，关键是绩效考核导向有问题。

4.品类结构与品项选择。

总部应该根据自身的业态定位确定品类结构，这是商品采购、商品销售、商品淘汰的依据。没有清晰的业态定位与品类结构，门店经营就像瞎子摸象，业绩主要取决于店铺经营者的个体经验，这样的公司规模越大就越乱。

由于消费者需求的多样化和群体化，导致同类业态的差异化，同一家公司也就会分化出不同业态，即使在同一品牌下也会因消费群不同而实施差异化经营。如华润将超商业态分化为华润万家大卖场、华润万家便利超市、华润万家生鲜超市、VANGO便利店、SG苏果、高端超市Ole’、 blt超级市场等多种业态。有些公司则按照营业面积将连锁店划分为若干类型，分别加以管理。这样的管理方式也应该到了调整的时候，营业面积并不是业态区分的核心指标，关键是要针对顾客需求定位确定品类结构与服务方式。

在具体的品项选择上，门店直接面对消费者，理应比总部更有话语权，所以，门店应该拥有品项选择权。总部可以将品类结构中的商品分为三类：必备品项(品项与陈列量都由总部确定，门店无权随意更改，如需更改，首先要通过一定的流程更改商品台账图)、必选商品(该类品项必须有陈列，但陈列数量与存货量、订货量等由门店根据销售情况而定)、可选商品(该类商品门店可以自由选择)。

5.商品引进与商品淘汰。

原则上，商品引进与商品淘汰应该同步实施，这是因为店铺空间有限，如果商品引进与淘汰不同步，就会打破店铺货架空间的原有格局，导致门店的商品布局与商品陈列毫无章法。有效利用货架资源的基本工具是商品陈列图(也称商品台账图)，是商品管理的核心技术，是建立均衡的商品结构，实现一致性陈列，提升订货技巧，改善库存结构，淘汰滞销商品，引进新商品，分析商品销售的综合管理工具与技术。商品陈列图的制作属于空间管理技术，有成熟的应用软件，但关键是执行。如果门店不能动态维护商品台账图，软件再好也不能发挥作用。这项工作需要总部高层、信息部、商品部、营运部、门店营运等各个部门协同配合，但前提是商品引进与商品淘汰同步实施，才能产生实效。

6.总部配送与供方直送。

总部的统一配送比例在不同业态存在很大差异，大型门店直送大于配送，小型门店配送大于直送。实际上，统一配送应该更有效，但门店更愿意接受直送方式，关键原因是连锁公司的配送服务不能很好地满足门店的需求，如商品退调直送比配送更简便，供应商配送比总部配送更快捷等等。但直送比例过高会大大增加门店收货、发票单据处理等方面的工作量，所以随着连锁规模的扩大，应该提高总部配送或转配送商品的比例。

7.商品盘点与损耗控制。 调查显示，我国零售企业的损耗率明显低于全球水平。其主要原因是我国大部分企业采取“由供应商或员工补偿”的办法来处理部分损耗。如果剔除这个因素，我国零售企业的实际损耗会大于账面损耗。对此，商品盘点与损耗控制的管理思路与方法需要做相应调整：

首先，门店盘点与总部抽盘相结合的盘点方式，可以改为“总部盘点小组循环盘点”。 其次，要区分损耗与损失的差异。“不明原因的库存短缺金额”称为“损耗”, 而把已知原因的库存减少(如报废、变价)称之为“损失”。 损耗属于费用增加，损失属于毛利减少，两者性质不同，应该分清。

再次，要控制实际损失与损耗。我国一般是将“账面库存与实物盘点库存之间的差额”定义为“损耗”。差额为“负数”就是“盘损”，差额为“正数”就是“盘溢”。 从企业盈利性角度来分析，这个定义较好地反映了企业所承担的损耗。但从损耗控制的角度来分析，损耗应该是指商品的进、销、存全过程所发生的一切损失。当前，对损失与损耗、实物损耗与价值损耗、自我承担的损耗与供应商承担的损耗等，企业往往缺乏清晰的划分。对此，总部应制定损耗标准，门店实施损耗控制，而不应把主要精力放在如何补损上。

8.总部营销与门店营销。

店少的时候，店与店之间的同质性强，可以规划统一的营销;店多、商圈多元化时，则需要差异化的营销。总部营销应该从“低价促销”的泥潭中抽身而出，重点关注三个方面：

一是传播企业形象、服务理念、顾客价值，在实际操作层面要想方设法让顾客感受到便利与人性。在会员服务与连锁整体功能的发挥方面，有很大的改进潜力，如购物返券、商品退换、积分兑换等，都应该从单一的店铺服务发展到统一品牌下的所有连锁门店。现在我国连锁店，A店购物所得的返券，只能在A店使用，商品退换也是一一对应，顾客根本没有享受到连锁店的便利与规模效应。这是一种自以为是、道貌岸然、强势气人的严重缺乏顾客意识的“假连锁”。

二是组织整合营销，努力使自己成为供应链的组织者，包括与供应商合作伙伴建立战略联盟关系，开拓门店生活服务功能，线上与线下的协同发展等等。

三是服务门店，包括制定年度促销计划、商品陈列、组织节日促销活动、新品引进与展示、推荐商品卖场营销技巧等等，帮助门店做好促销活动。总部应该通过服务指导门店“怎么做”，而不是简单地要求门店“做什么”。

9.用人标准与选人用人。

企业由硬件、软件与活件三项基本要素组成。硬件是指物资设备与设施等有形要素，软件是指系统、程序、文化、制度等无形要素，活件是指人的要素。制定标准以后，都是要通过人去实施，人是最活跃的要素，比“硬件”与“软件”更难管理。 标准化管理要求每个岗位由符合要求的专门员工任职，所以，总部应该制定用人标准，门店与区域应该有权选人用人，尤其是便利店等小型零售业态，区域督导与区域经理应该有权调配区域内的人力资源，这样才能更有效地发挥区域功能。如果总部人力资源部一手遮天，集权管理，结果反而适得其反。很多连锁公司的总部所扮演的仅仅是“警察局”的角色，没有很好地发挥“服务功能”，结果使门店成了总部的对立面，总部与门店没有构成一个合力。

10.总部培训与部门培训。 　培训是为了确保员工技能达到岗位要求，并使他们掌握标准要求与操作方法，以确保服务提供符合顾客的要求。应该注意三个问题：一是总部培训要与员工晋升相结合，打破营业员永远是营业员，管理者永远是管理者的人事制度，要让全体员工都有机会通过内外部培训获得晋升，新进员工、店长助理、副店长、店长、督导、区域经理等，逐级上升;二是要加强部门培训，大型连锁公司一般都实行统一培训与部门培训相结合的方法，部门主管应把培养下属作为自己的基本职责，“师傅带徒弟”仍然是一种十分有效的培养人才的方法;三是培训不仅仅是操作技能的训练，它包括对企业文化的认同与团队精神的培育，以增强凝聚力与对工作的热情，特别应该通过培训让员工认识到所从事的工作的相关性和重要性，以及如何为实现目标做出贡献。 　有些人认为，现在连锁公司不是缺乏标准，而是标准太多，但执行的人不专业，标准化没有以专业化为基础。这仅仅是一方面，更重要的还在于：制定标准时没有充分考虑消费者的便利性以及他们的基本权益;没有充分考虑标准执行过程的简单化，缺乏专业化、简单化、人性化、信息化的标准，与集权管理相结合，必然导致执行过程困难重重，自相矛盾，结果使大部分标准都流于形式。如服务用语，没有一家连锁公司没有建立规范的服务用语，但顾客实际感受到的服务与这些标准差距甚大。 专业化是标准化的必要条件，简单化则是标准化的充分条件。实现简单化，要考虑以下四个方面：一是不要被咨询公司忽悠，有些咨询公司不懂装懂，就会说三句话：“问题很严重，解决很困难，我们有办法!”，结果通过咨询，折腾出一大堆如废纸那样的“标准”，叫大家去执行，效果可想而知;二是尽可能通过系统来“固化”标准，以免执行过程面目全非;三是制度规定要简化，学学古人，多一点“约法三章”之类的规定，不要折腾几十条，谁也记不住，就没有效果;四是专业分工，每个人都做一件或少量几件事情，这样就更容易实现简单化操作，培训过程也能因此而缩短。总之，如果不能做到“舍繁就简”，连锁企业的标准化就无法成功。

总结：

首要的是建立专业化、简单化的企业环境，并实施适合本企业实际情况的标准化管理方案，而且不同的发展时期，标准化程度也完全可以有很大的差异，一味追求标准化或集中管理，既不利于提高服务质量，也不利于提高经营业绩。