COO(首席运营官)离职了，如乐购方面所言，这只是个人原因。然而即便如此，这个“个人事件”还是引爆了外界关于乐购的话题。毕竟，一年来，关店、裁员、人事动荡、被收购传言等一系列负面新闻均与这家企业扯上了关系。

新金融记者 张沙莎

变 动荡

在外资零售商集体“瘦身”的当下，高管的动向，总是如此惹人关注。尤其对于那些在漩涡中挣扎的企业而言。

近日，TESCO乐购(以下简称“乐购”)COO廖慧玲悄然离职。事件一经曝光，便引起外界各种揣测。更有观点直言不讳指出：从戴博特到廖慧玲，三年内两换COO这么重要的岗位，“对于乐购而言不是一件好事”。

对此，乐购中国总部向新金融记者澄清：首先，在经过七个月的职业休整回到公司后，首席运营官廖慧玲由于个人原因决定离开乐购中国;其次，戴博特在2009年时任乐购地产公司COO，非乐购中国区COO，而廖慧玲是乐购零售业务COO，并不负责地产业务，二者并不相同。

然而，不可回避的问题是，即便外界对COO变动的解读出现偏差，乐购中国CEO近年来的更迭也同样具有话题性。

2011年3月，乐购中国CEO的指挥棒交到了施敦庭的手中。在当时，这是一个顶着光环而来的神一般的人物。执掌中国业务之前，施敦庭负责乐购韩国市场业务三年。在这个令沃尔玛、家乐福双双折戟的市场里，乐购成为了唯一一家在韩国运营的大型外资零售商。

“有决心在中国做到和韩国一样”的铮铮誓言还萦绕在耳边，施敦庭的抱负却已难以实现。今年6月，乐购中国再次换帅，原土耳其区CEO鲍睿琪走马上任。此时，施敦庭上任才一年有余。而此前惯例则是，CEO一职至少要做满两年。

“CEO和COO走马观灯地换，政策也跟着一日三变，小到价格卡、跳跳卡、串牌、吊牌的摆放和使用，大到台账图的调整、行政部门的成立、新系统的上线、订货系统和方式的改变、退货方式的改变。”一位在乐购工作六年后选择离职的员工感叹，领导一茬一茬换，政策一天一天变，新店一家一家开，绩效却一年比一年差。

不得不承认，乐购中国今年的表现的确不尽如人意。地产业务叫停，团队被超市团队接管;江苏、安徽、辽宁等地四家门店集体关门;以及一拨又一拨地裁员及出售传闻无不摧毁着这家全球第三大零售巨头在华的形象。

乐购全球副总裁大卫?雷德曾对媒体表示，不管进入哪个国家，乐购要么跻身市场前三甲，要么选择退出。遗憾的是，在中国连锁经营协会发布的《2011年主要外资连锁企业经营情况》里，乐购仅排第四，销售规模和门店数量与前三名的大润发、家乐福和沃尔玛相去甚远。

“最早之前的乐购过于稳健，现在它是有压力的，这种局势下，乐购显然想扭转这个趋势，尝试改变经营风格。”在北京昭邑零售商管理咨询有限公司首席顾问刘晖看来，乐购当下仍想再搏一次。

慢 落后

凡有果，必有因。

“从早期开始，乐购没有打下足够坚实的基础。”中国政法大学特许经营研究中心李维华博士向新金融记者表示，之所以需要重新拼搏上位，因为一度求稳的乐购错过了第一轮机会。

稳健是乐购全球的一大特点。在英国以外的市场，乐购一般都采取比较稳健的经营方针，即通过与投资东道国零售商业合资，以谋取合资企业中的控股权的方式，来达到全面进入市场的目的。这不仅大大降低了初入新市场的风险，也可迅速同当地供应商建立联系，省去大量前期推广成本。

在韩国，乐购选择了三星集团;在泰国乐购相中了Charoen Pokphand;在中国，帮助其曲线进入市场的则是当时还是台资身份的乐购。

乐购由台湾顶新国际集团创建于1997年，在TESCO进入中国市场之前已小有名气。2004年，TESCO耗资1.4亿英镑(约合人民币21亿元)收购乐购50%的股权。此时的沃尔玛、家乐福已在华有了近10年的运营经验。

比迟到更致命的问题在于，TESCO和乐购的整合并不顺利。接下来的日子里，双方在乐购控制权问题上展开了明争暗斗。当时的乐购内部分为魏派(时任乐购董事长为魏应交)和英派(英国管理人员)，140余位台湾中高层和TESCO派来的20多位外籍管理人员在选址、采买以及管理理念上的冲突，令双方不断交恶。

直至2006年底，TESCO再度出资1.8亿英镑(约合人民币28亿元) 将其在乐购超市中持有的股份从50%增加到90%，方才开始逐步走上正轨。

而此时的乐购无论从门店规模还是从销售额上来看，都已经和沃尔玛、家乐福等对手相去甚远。在这段中国零售业发展的黄金期内，沃尔玛、家乐福以每年开设15-20家门店的速度在全国范围内跑马圈地，而乐购的发展则几近停滞。TESCO和乐购的内耗，不仅严重影响了乐购的决策和发展，错过了第一轮发展机会，更为日后的“积弱”埋下伏笔。

从某种程度来说，这暴露了TESCO的一个弱点：对中国市场了解不足，且推进本土化进程本领偏弱。

“任何外资企业来中国发展，了解中国是最核心的。而我们看到的情况是，国外巨头来华之后，打的牌都叫‘中国战略’，身价很高的‘中国战略’。”原物美集团董事长助理、现呷哺呷哺副总裁富宇向新金融记者表示，中国面积大、人口基础大，各地城市规模、饮食文化、收入情况等各不相同，因而外资企业更需放下身段，真真正正地做好本土化，避免照搬欧美模式。

“现在的情况是，凡是由亚洲人真正控制的欧美超市，它的经营还是可以的。”刘晖告诉新金融记者，无论是消费模式还是消费心态，亚洲民众均与欧美民众存在差别，因而对许多欧美零售企业而言，在亚洲做事情已经不像当初那么容易了，“原来是输出价值观，输出生活观，但是亚洲消费业早就觉醒了。”

快 无果

奇怪的是，乐购中国也不是没快过，但最终仍无所获。

商业地产项目是乐购中国至今为止最为“激情”的项目。虽然沃尔玛早已开始和包括万达集团等在内的国内地产商捆绑拿地扩张，麦德龙也早有购地自建的模式，但是论起大规模购地进行自建购物中心开发的外资零售商，乐购还是首家。因而，这一度被视为乐购在华追赶沃尔玛、家乐福的中国战略的最重要发力点。

2007年起，乐购开始在中国寻找商业地产投资、开发和运营机会，全面部署商业地产战略。2009年，乐购在香港成立地产公司，并推出“乐都汇购物中心”品牌。此时，乐购在华第一家购物中心青岛乐都汇正式开业。

根据乐购的计划，“乐都汇”将主要开设在中国东海岸沿线一带，北到沈阳，南至广州。据英国《金融时报》当时的报道显示，乐购计划到2016年，在中国开设80家购物中心，购物面积总计4000万平方英尺，其中乐购超大型超市占这一面积的1/5，剩余空间由其他零售商和休闲公司占据。“这意味着，乐购未来5年在中国开发的商铺面积，将超过其在英国的80年总和——目前，乐购在英国拥有的购物面积共计3300万平方英尺。”

乐购的底气来自于其在本国的成功经验，在英国，乐购自建物业的比例超过80%。事实上，这本是件好事。毕竟自建购物中心可以为乐购的超市业务免去苦寻优良店址和租金飙升的烦恼，与此同时还可享有商业地产的固定资产溢价。更重要的是，从利润情况来看，地产似乎比零售业有着更高的利润率。当时，乐购经营的利润率不到3%，而中国商业地产运作的利润率则在30%左右。

乐购中国地产的前负责人霍兰乐曾乐观地预测，乐购和投资伙伴可以用600亿的投资撬动中国的商业地产市场。然而，现实却给乐购狠狠上了一课。“2016年、80家购物中心”的验收时刻还没到来，乐购中国已给商业地产项目踩上了一脚刹车。

2012年年中，地产开发板块成为了乐购中国人事地震的核心区。经历了管理层撤换、基层人员停职之后，商业地产团队由超市团队接管。乐购英国方面也在财报中明确表示，在中国，该集团放弃了永久产权持有购物中心计划，并决定重返租赁持有大规模超市发展的轨道。而在此时，乐都汇旗下商场仅有秦皇岛、青岛、抚顺、鞍山、营口、福州6家开业，另有14家在建，与预期相距甚远。

“在零售业，预估要提前做。优秀企业在制定战略的时候，会充分考虑市场变化的因素。但是如果某些市场变化因素超过了当时制定战略时候的预估，预估准确性就会发生偏差。那么当有一些门店或者是有一些其他负盈利在企业运营过程中会牵扯到整个公司业绩和核心利益的时候，企业就要有勇气去调整和改变。”在富宇看来，“任何一个企业在做大做强的过程中，首先要考虑的应该是企业的生存。”

而事实上，当下的乐购中国，的确已经走到了生死存亡的分水岭上。

路 堪忧

乐购中国处在了一个尴尬位置。一面紧追沃尔玛、家乐福等国际巨头的步伐，却迟迟跨不进阵营;一面试图甩开华润、物美、永辉等本土超市，却始终找不到制胜法宝。如今的乐购中国就是在此般煎熬中苦苦挣扎。

“乐购的一个难题是船大难掉头。”刘晖认为，任何一次变化、调整对乐购来说都是高昂的成本，因而没有下定决心之前，其不会轻易“掉头”。所以这些巨头企业的一个痼疾便是，“企业内部声音非常多，讨论周期特别长，需要反复找核心机构来做报告，最后决定到底是撤离、继续还是转型。”

据接近乐购的消息人士向新金融记者透露，乐购内部当下主要存在两种声音：一种观点认为乐购在华走不下去了，应该把中国生意关掉，且“这个呼声在内部很高，尤其在乐购总部方面”;而在华的管理者则认为中国市场前景广阔，主张继续坚持。“问题的关键在于，撤不撤出中国，最终还是由乐购最高层决定。”而现在，乐购需要的是时间，需要等报告出台，需要对中国市场的机会与风险进行全面考量。

不可否认，中国市场固然是好。据英国经济学人智库近期发布的《2022 年全球零售发展前瞻》报告显示，至2022年，中国零售市场规模将占全球零售总规模的 1/4 ，有望成为全球零售业“龙头”。

而留给乐购的机会却未必太多。“中国本土超市现在并不差，在很多局部地区甚至还能看到家乐福被当地本土超市挤走的情况，这说明我们本土的管理技术、人才结构等和欧美超市差距已经很近了。所以对于包括乐购在内的外资零售商来说，中国市场的竞争更加残酷了。”刘晖表示。

按照刘晖的预测，未来的行业趋势是，包括台湾零售企业在内的中国本土零售企业会占据越来越大的优势，会将原本这些欧美零售业的市场份额或者地盘给挤压出来——华润万家这样的大型本土企业，继续在一二线市场与外资零售企业争夺市场份额;永辉、步步高等这种区域中型或者小型连锁超市继续向下深耕，向三四线城市甚至乡镇市场进军。

“也就5年时间，这个格局就基本形成了。等到10年之后，我估计最后剩下来且还能够站住脚的外资企业恐怕只有沃尔玛了。至于乐购，2-3年的时间报告也就出来了，它肯定就会从中国撤走了。最好的方式就是把业务全部转卖。”刘晖坦言。

不过，乐购当下并没有释放出任何放弃信号。“我们仍致力于长期投资中国市场，这一点是不变的。我们继续相信中国市场能够成为公司的一个增长引擎，并且期待着前景有所改善时的加速投资。”乐购中国总部如此向新金融记者表示。

无论如何，再搏一次，总还有机会。而结局，谋事在天。

来源：新金融观察报

文章由(创业项目)网编辑整理