问题：国内特许市场体系并不成熟，很多特许商在收取加盟费后，对加盟商提供的后期服务并没有做到位，加盟商不愿意再支付后续的管理费；部分特许商在没有形成一套有效的特许体系前，就匆忙开放特许加盟体系，从而无法让加盟商看到特许商带给自己的真正价值，收益不见提升。

支招：特许商在开放特许加盟前，应首先打造一套完善的连锁经营的标准化手册、流程以及可复制的模板，同时还需要探索各种可行的渠道为加盟商降低各种费用、提高利润；加盟商则需要对特许商的商业模式、品牌影响力、运营与维护能力等进行综合评估后，对加盟模式提出自己的个性化要求。

孙坚：中国的连锁特许经营尚处于发展阶段，有许多不规范和不成熟的地方，这里既有特许商的问题，也有特许商的问题。例如，部分特许商在没有形成一套有效的特许体系前，就匆忙开放特许加盟体系，加盟商根本无法感受到特许商带给自己的价值，收益不见提升，因此便出现了拖欠加盟费等情况。

其实，特许商在开放特许加盟前，应该首先打造完善的连锁经营的标准化手册、流程以及可复制的模板，同时还要启动中央的采购、预订、财务、市场、销售等系统，以给各加盟业主提供强大的支持，从而吸引更多的特许加盟业主加入到特许加盟的大家庭中来。如家目前已经有超过500个特许业主，从我们的经验来看，特许商只有打造了强大的品牌和系统，才能给特许加盟商带来真正价值，从而维护连锁经营的标准化的执行。另一方面，特许商只有树立长期可持续发展的思维，积极和特许商一起成长，才能取得较好的经营业绩回报。

王志军：成本上升和利润下降也是促成加盟费难收的一个关键原因。以连锁药店为例，按照行业平均水平，人力成本大概占销售额12%~15%，租金成本大概占到15%~17%。换言之，仅房租和人工费用两项将近占到销售额的30%，而2010年房租和人力成本平均上涨15%；而与之对应的却是利润下滑，2010年经营得好的企业平均下滑10%~20%，经营差一点的利润甚至下降60%~70%。作为连锁药店，需要通过降低各种费用、提高利润来吸引加盟商。比如在降低费用方面，可以减少不必要的促销和在终端宣传上的投入，转向针对企业定位在顾客群上下工夫；在扩大利润方面，则可以充分利用好药店的门店资源，加大非药品商品的比例，比如医疗器材、保健食品甚至日用化工产品等的销售比例。

柏文喜：对于特许经营品牌新军而言，如果门店盈利能力、盈利效果预期不佳，自然难以引起加盟商的投资兴趣。另外，目前加盟商的投资理性正日益提高，他们已不再盲目加盟，而是首先要对特许商的商业模式、品牌影响力、运营与维护能力等进行综合评估后，对加盟模式提出自己的个性化要求，从而改变了以往完全由特许商主导的局面。这些现象的表面，虽然在特许商看来，可能是加盟商投资意愿减弱了，但从事实上来看，拥有一定投资能力并有投资特许经营愿望的人士并未减少，反而是在快速增长，只是这批人士更加理性而已。

李维华：加盟费分为一次性收取的加盟金和按月收取的管理费（权益金）。所谓加盟费难收往往表现在后者：很多特许商在收取加盟费之后，对加盟商应该提供的后期服务，比如物流配送、市场督导、人员培训以及信息保障等均没有做到位，这个时候加盟商不愿意再支付后续的管理费。此外，特许商在收取加盟费的时候缺乏科学的规划和说明，没有告诉加盟商收取加盟费将用来干什么。其实，加盟费应该像税收一样，应该有一个透明系统的规划，告诉加盟商这笔费用是“取之于民，用之于民”的。

崔师振：从法律角度来讲，特许双方一定要重视特许经营合同的签订。由于我国现阶段特许经营领域特许双方的权利义务主要通过特许经营合同来规范，特许经营合同被称为特许经营领域的宪法，只要不和强制性的法律规范相冲突且没有其他无效情形的，特许经营合同的条款都是有效的，并对双方都具有约束力。因此，加盟商一定要在特许经营合同中详细约定特许商对加盟商的培训支持义务，以便自己真正能够掌握经营的经验、技巧，提高盈利能力。

焦点二：控制与反控制矛盾激化

问题：特许商如果不能有效地控制运营环节，加盟商为追求利益最大化，就有可能产生利用特许商商誉来谋取超额利润等短期化行为，比如掺杂使假、擅自扩大经营范围、将专营授权变为兼营等；特许商也可能会过度利用或榨取加盟商资源的短期经营行为，比如加大或虚构运营成本、关联交易、利润转移等。

支招：不妨采用“特许+管理”的模式，即特许商一旦加入到特许经营体系后，由特许商派出管理团队，一方面帮助加盟商减少管理成本，另一方面还能保证品牌复制的一致性。另外，特许商对加盟商的督导应当适度，要做到既能维护特许体系统一的需要，又不至于过度干涉加盟商的正常经营。

柏文喜：就特许商来说，如果不能有效地控制运营环节，加盟商为追求利益最大化，就有可能产生利用特许商商誉来谋取超额利润或不正当利润等短期化行为，比如掺杂使假、降低服务水平、擅自扩大经营范围、将专营授权变为兼营等现象。因此，特许商如果要想永续经营，就必须要对加盟商进行有效的控制。从实践来看，能够持久运营的特许商，都是在对加盟商的运营环节方面进行了有效的控制或者干脆直接参与、负责日常运营管理的，至少是进行了非常有效的督导活动的。

就加盟商而言，如果不能有效控制经营环节，也有可能发生特许商过度利用或榨取加盟商资源的短期经营行为，比如加大或虚构运营成本、关联交易、利润转移、财务数据造假等，从而造成加盟店的微利运行或者亏损。因此，对于无法有效控制运营的特许经营模式，加盟商可以采取“利润承包”的模式交由特许商经营，以维护自己的利益。

李维华：从管理理念上来看，特许商的特许经营权好比一个特殊的商品，而加盟商是购买这种商品的“顾客”。如果用这个思维来理解两者的关系，那么特许商就应该用“顾客就是上帝”的服务理念来管理好，而不是“控制”好加盟商。从操作角度来看，特许商完全可以用“软”、“硬”两种办法来管理加盟商。所谓“软”的办法，就是通过加强培训、提升品牌影响力、加强市场督导来监管加盟店；“硬”则是在签订合同时规定严格的条款，对违纪的加盟商进行相应的处罚，并建立信用档案。

孙坚：特许商把品牌的使用权授予加盟商后，加盟商贯彻和执行特许商的标准，维护和促进特许商的品牌，这样才有形成良性的循环系统。然而，现实中双方的关系并非永远如此和谐。为减少不必要的矛盾与纠纷，提升双方共赢的几率，我建议不妨采用“特许+管理”的模式，即特许商一旦加入到特许经营体系后，由特许商派出管理团队，这样一方面能帮助加盟商减少在管理方面摸索和适应的时间和精力；另一方面还能保证品牌复制的一致性，以及特许标准的贯彻和执行到位。

魏应行：与西式快餐巨头麦当劳、肯德基在特许加盟上的谨慎做法不同，德克士目前的1200家门店中，90%是加盟店。多年来，德克士一直以“想方设法让加盟者富起来”作为自己特许经营双赢的重要基础，但并不是盲目地推行加盟体系。比如德克士新近推出的第五代店“新舒食概念店”，目前进入一线城市的门店都是直营，只有等成熟后才会开放加盟。在我们看来，加盟商在赚钱的同时还有一项重要的任务，就是学习管理，开一家店学的是经营管理，开两家店学的是区域管理，而开三家以上店后就要学习集团管理。按照我们的开店计划，2011年到2015年每年需要300名到400名的店长，而培养一个合格的店长至少需要3年半的时间，因此德克士目前在特许事业方面面临的最大挑战是人才的培养。为了解决这一问题，我们启用了三方面的措施：首先是启动了基层干部的储备，其次是设立了顶巧餐饮大学机制，使得员工都可以接受顶巧餐饮大学的培训；最后就是启动员工内部创业加盟，即只要员工有10万块钱，就能成为加盟店老板。

崔师振：为了平衡特许双方的利益关系，需要在签订合同时注意以下几点：一是合同中必须详细约定特许商对加盟商的培训、支持条款，使加盟商真正掌握经营技巧，提高经营能力；二是合同中必须详细约定加盟商对特许商授予的特许权的规范使用以及对特许品牌造成损害所应承担的法律责任；三是约定特许商对加盟商日常经营的督导权利和具体的督导措施，以维护特许体系的统一。但同时需要提醒的是：特许商对加盟商的督导应当适度，要做到既能维护特许体系统一的需要，又不至于过度干涉加盟商的正常经营。

焦点三：资本推动下“过河拆桥”

问题：按照上市公司的规定，加盟店的资产（如店铺、设备等）不应纳入上市公司，但一些特许商为了能够顺利上市，往往将加盟商的资产纳入了上市公司财务报表，容易引发审计方面的风险和加盟商的投诉；而特许商一旦顺利上市，往往容易出现过河拆桥、“舍弃”加盟商等现象。

支招：特许商在遵守商业伦理的同时，应考虑如何在特许经营事业发展中建立规范的财务体系和内控体系，从而规避不必要的上市风险；加盟商更需要得到一种启示：在选择特许商或者加盟项目时要慎重，从“法”、“商”、“德”、“情”来考察特许商。

柏文喜：在中国经济向现代服务业转型的大趋势下，A股市场对于特许加盟业在逐步认同，特许加盟事业已成为当前投资机构炙手可热、争相进入的领域。然而，无论境外资本市场还是国内A股市场，财务规则都是不允许特许商将加盟商的资产（如店铺、设备等）纳入上市公司的，否则就是财务造假。

然而，在财务顾问、投行、审计师和律师等中介机构等一应高参的指导下，“技术性处理”已成普遍做法，对于加盟商的欺骗性诱导或者具有利益交换的不公开承诺，往往掩盖了财务造假的事实，而一旦实现上市，特许商往往会“过河拆桥”，抛弃加盟商或者不兑现之前的私下承诺，从而导致加盟商“反叛”，致使上市公司面临倾覆的危险。

由于这一矛盾爆发后，特许商实际控制人将面临刑事诉讼的危险，因此特许商往往都会拿钱来息事宁人，被媒体曝光的反倒是极少数。但不可忽视的问题是：如何在特许经营事业发展中建立规范的财务体系和内控体系，让特许商和加盟商共享发展成果、共享资本溢价是特许经营双方都需要考虑清楚的。

李维华：近年来，特许商上市成功之后“过河拆桥”的现象时有发生，从特许商角度来讲，固然应该遵守商业伦理，但对加盟商而言，更是一种启示：即在选择特许商或者加盟项目时，更要慎重。我建议：从“法”、“商”、“德”、“情”来考察特许商及其项目。法是指加盟商要考察特许商是否具有资质，法律手续是否齐全，其特许经营项目是否在商务部备案以及遵守信息披露制度；商是指商业模式，特许商是否有自己的直营店，直营店是否能够盈利，直营店的盈利模式能否成功移植到加盟店上；德是指商业道德，特许商在业界口碑如何？在特许经营过程中是否有“前科”？情是指特许商是否将加盟当成“做大企业”的事业来做，还是只是当成一种圈钱的手段？以上这些，都需要加盟商进行深入的考察，然后进行理性的判断。

创可贴

只赚该赚的钱

特许商和加盟商永远有说不完的故事。

特许商制造加盟陷阱圈钱或者利用强势地位“克扣”加盟商，而加盟商则为了自己的利益，经营特许范围以外的商品。特许与加盟，这对松散的组合在利益面前经常会显得不堪一击。

所谓在商言商，让自己的利益最大化在商业伦理中无可厚非，那么在特许经营环节中，特许商和加盟商双方切分利益的边界到底在哪里呢？

加盟费难收，表面上是操作问题，比如特许商应该科学的对加盟费进行细化，让加盟商了解到自己缴纳的加盟费是“取之于民，用之于民”。但从本质上来说，还是特许商没有“赚该赚的钱”。其实，在特许商呼吁加盟费难收的时候，是否考虑到以下几个问题：给加盟商的提供后续管理服务是否跟上？加盟商的培训和市场督导是否跟得上？加盟商物流配送和市场推广是否到位？

很多时候，特许商仅仅是将加盟权“租赁”给加盟商，然后放任不管，令其自生自灭。在这种情况下，向加盟商征收后续的管理费便是“不该赚的钱”。

加盟商方面也面临着同样的“拷问”：在缴纳了加盟费，获得了特许商授权范围内的特许权后，是否为了扩大自己的盈利，私自销售特许经营以外的商品或者服务，结果给特许商带来品牌上的损害？表面上，这与特许商在经营过程中对市场的督导不利、以及加盟商缺乏自制的商业道德有关，但从本质来说，加盟商试图赚取自己缴纳加盟费以外的利润，换言之，也是赚了“不该赚”的钱，从而最终导致双方在合作中纠纷的产生，甚至对簿公堂、不欢而散。

特许商与加盟商的理想状态是：双方不是控制与反控制的关系，而是利益一致的合作方。在一场合作性的市场游戏中，只有双方共同遵守一个互利的游戏规划，才有可能实现双赢，否则这一游戏将是无法持续的。

来源:中国经营报-中国经营网

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