来源：新金融观察

 

如果说早在2011年脱离家乐福实现西班牙上市的时候，迪亚集团对中国业务的关键词还是“翻倍”的话，那么眼下，这个位列全球三大零售折扣超市之一的西班牙连锁超市显然已将在华业务的关键词换成了“减半”—— 2011年，迪亚集团的招股书中，对于中国业务的描述是“仅北京和上海市场的潜力就足以在2013年使迪亚天天在华市场的零售网络翻倍”;两年后，北京市场的迪亚天天门店数，已从2011年的160家锐减至76家;而不久的将来，这个数字将最终变成0。届时，迪亚天天在华“北京+上海”的南北双线战役将仅剩一半阵地。

新金融记者 张沙莎 北京报道

关店退守

位于北京东四北大街上的迪亚天天，店内空空，大门紧闭。玻璃门上随意贴着两张A4白纸，上边是扭曲的“停业”及“有事请拨打……”字样。

眼下的北京，类似的门店，比比皆是。

“现在关店的这些基本上都是从去年年底开始陆续动手的，到这会儿该更名的更名了，该清仓的清仓了，这回折腾下来北京市场就剩不下多少店了。”一位迪亚天天的店员告诉新金融记者，这个在北京市场苦心经营了10年多的西班牙折扣超市，距离退出北京市场的脚步已经越来越近了。

迪亚天天于2003年进入北京市场。当时，迪亚集团与首联合资成立了北京迪亚首联商业零售有限公司，并开出首家门店。到2011年，迪亚天天在北京市场共开设了80家直营店及80家加盟店。在当年的招股书中，迪亚集团对包括北京市场在内的中国市场寄予厚望，直言“仅北京和上海市场的潜力就足以在2013年使迪亚天天在华市场的零售网络翻倍”。

然而，事实并非如此。有消息指出，迪亚天天在北京地区的加盟业务早已停止，而迪亚集团也从去年7月起开始着手关闭业绩较差门店，首批共关闭了18家门店。9月，集团通过了北京地区只保留业绩排名前38名门店的计划，现在正在进行的就是这一部分店面的清理。

不过，目前的形势是，此轮“关店潮”的波及范围或许更大。“迪亚天天最终在京留下的店面应该到不了38家这么多，以目前的情况来看，能剩下30家就不错了。最后的一步是，全部关闭，撤离北京。”上述店员表示。

至于退出的具体时间，迪亚集团北京分公司的相关人士向新金融记者表示，分公司方面并没有接到具体通知，相关情况需向上海总部方面了解。但截至本报发稿时，上海方面并未对此事给出明确回复。

尽管退出北京市场的具体时间未定，但迪亚中国的战略调整提上日程。据迪亚集团北京分公司一位负责人透露，迪亚集团未来在华的拓展重心将转移到以上海为主的华东地区，集中发力长三角区域。

“他们在上海一直还不错，未来如果离开上海，再往江浙一带三线城市走的话，这个发展的路子是对的。但遗憾的是，他们放弃了北京市场。因为北京失守了，意味着整个北方区可能都撤了。”资深连锁零售运营管理专家王辰告诉新金融记者，对于零售企业来说，北京失守，不可不谓损失惨重。

无奈“断臂”

“这也是没有办法的办法吧。租金高、生意差，有时一天流水不到1000元，可能觉得死撑也没什么价值，所以就直接放弃了。”上述店员猜测道，或许正是迪亚天天在北京市场的疲软，才令集团作出了“断臂”自救的决定。

“虽然迪亚天天开到了家门口，但是我几乎就没进去过，要不去稍微远一点的大卖场，要不去家门口的7-11。”一位苏姓女士向新金融记者表示，其实她并不知道迪亚天天的定位是什么，只是觉得这个小店“土里土气，‘不上不下’的”。

在著名特许经营专家李维华看来，这正是迪亚天天的弊病之一：“迪亚天天和别的便利店相比，没有特色，又没有便利，就显得没有优点，所以自然就慢慢退出了。”。

对此，王辰也颇有感触：“说它大吧，其实它一点都不大，产品丰富度没有;说它小吧，它又不如便利店那么小、那么灵活。所以这样的店，还是需要有一个比较大的总部、有一套指导班子，搞好采购、配送等一系列环节来支撑它。”

正如王辰所言，不少折扣超市也都是借助于大卖场的仓储空间、物流设施和人员，一方面大卖场会把大包装商品分拆包装，再以小包装直接配送到各社区折扣超市;另一方面当折扣超市需要补货的时候，也可直接从邻近的大型超市提货配送。

也正是这种供应链系统的优势共享，可以充分保证折扣超市的商品采购价格、物流成本等，进而保证折扣超市的价格优势。但可惜的是，迪亚天天与家乐福，早已失去了这种必要的联系。甚至，其或许从来就未曾享用过此番待遇——即便在2011年独立上市之前，迪亚天天与家乐福非但不充分共享供应链，还存在一定竞争。

除此之外，既能保证低价折扣又能保证店面利润的自有品牌“哑火”，也是造成迪亚天天业绩疲软的一大原因。在欧美市场，迪亚天天几乎每家店自有品牌的商品占比均达50%以上，有的甚至达70%-80%;但在中国市场，迪亚天天的自有品牌占比不仅由刚进入中国市场之初的20%下降到了如今的10%左右，其甚至还曾数次登上不合格商品名单。

不仅如此，连年上涨的租金、不断增加的人力成本、大卖场的价格战、北方市场不同于南方市场的消费习惯……无不冲击着迪亚天天。

“原因很多，但最核心的一定是它的投资收效比不如预期，这才是它撤出中国最重要市场的核心原因。”在王辰看来，对于迪亚天天这样一个有着丰富经验，且已在北京市场经营10年的企业来说，其实并不存在水土问题，也不见得经营管理有多差，但就是与中国市场和中国消费者的消费习惯不吻合，“很多在国外做得很好的企业在中国都存在投资收效偏低的问题，那么越坚持，到最后就有可能把自己搞得越狼狈”。

业态之殇

迪亚天天在北京市场的遭遇，折射的正是社区折扣超市在中国市场的遭遇。

折扣超市是以销售自有品牌和周转快的商品为主，并以有限的经营面积、简单装修、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供物有所值的商品为主要目的的零售业态。其依托连锁超市集中采购、配送、运营，门店面积介于便利店和标准超市之间，但其既不同于标超，也不同于便利店。

然而目前中国市场上的折扣超市，却与标准意义上的折扣超市有着或多或少的出入。定位不清、特色不明是在华社区折扣超市的通病。在中国，社区折扣超市大多被认为是缩小版的标超或者与便利店无异，但由于其并没有标超和便利店的特质，因而才逐渐被贴上了“不上不下”的标签。

坦白来说，这并非消费者认知能力有限所致。毕竟，即便把折扣超市与便利店等非同业态的竞争对手放在一起比较，也有着颇高的同质化。

“无论是哪个品牌，每家店的品类都一样，价格也差不多。就算牌子互相调换，你也认不出哪家店对哪家店。”李维华对新金融记者表示，之所以整个行业的盈利情况均不佳，最大的问题便在于没有特色。

在李维华看来，这是阻碍社区超市业绩快速提升的大忌。毕竟不同的社区、不同的商圈，有着不同的消费习惯和消费喜好。“海淀区和朝阳区，这个小区和那个小区，小区南门和小区北门，都应该有变化。比如学校门口，可能学生用品、牙膏牙刷等产品销售得好;但是到了高端商务区，这些东西意义就不大了，可能需要更多的是早餐、饮料，甚至是高端饮料，以及打印、复印等一些便捷服务。”

李维华坚称，从特色下手，是整个行业都必须思考的一个问题。在他看来，当前的市场环境下，社区超市应将昔日秉持的“本土化”概念升级换代到“本店化”概念，即针对不同城市、不同小区、不同地段量身打造门店。“就好像一个饭店做了10个菜的准备，但是会给这个客人推荐这4道菜，会给那个客人推荐那5道菜一样。其实就是做好整体模块，然后根据不同门店定位来挪动不同模块而已。”

当然，对于意欲有所作为的社区折扣超市来说，其未来需要做的将不仅局限于此。无论如何，其不应仅仅是位于大型超市和便利店之间的业态，而是以“社区”、“折扣”为本质的独立业态。对消费者而言，其需要的就是在质量有所保证的前提下低价买到满足居家每日消费所需而已。

尽管这是社区折扣超市最低，也是最核心的标准，但对于企业而言，这意味着其需要大型生产商为其长期提供质优价廉的货源，需要规范、高效、完善的采购、物流和信息系统，需要一切为之服务的支持配套。更重要的是，其还顾及效益，保证盈利，维持企业的长期生存、发展与壮大。显然，社区折扣超市企业在中国市场的摸索任务还很艰巨。

折扣店与便利店的区别

在中国零售市场，便利店与折扣店的概念时常被混淆。而事实上，折扣店与便利店有着本质区别。

便利店

折扣店

业态

便利店是位于居民区附近，指以经营即时性商品为主，以满足便利性需求为第一宗旨，采取自选式购物方式的小型零售店。该业态有传统型便利店与加油站型便利店两个分支。

折扣店是以销售自有品牌和周转快的商品为主，并以有限的经营面积、简单装修、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供物有所值的商品为主要目的的零售业态。其依托连锁超市集中采购、配送、运营。

商品构成

便利店的主打商品在速冻食品、饮料及日常用品上，这些商品不求多、全，而是求精，即选择畅销的、质量高的、价格又适中的产品上架。

以非耐用消耗品为主力商品，通常将6-7折的全国知名品牌商品与自有品牌商品组合在一起。其中自有品牌商品占总量的60%-80%左右。这是折扣店在长期发展演进过程中的最优比例。

价格

便利店的进货量比超市的少，所以成本高，价格也比一般超市高。

折扣店的理想模型是“品牌保证，物美价廉”。

服务

便利店业者为了在极小的场地之内销售更多的商品与提供更多的服务，并有效地发展更大的商机，各家业者更进一步发展电子商务、目录销售、预购等业务。

出于成本控制的需要，折扣店一般情况下并不进行直接的卖场促销，甚至只提供有限的人员服务。