中国连锁商业的发展走过了一条先做大后做强的道路。为了适应对外全面开放，充分利用加入WTO的保护期，跑马圈地，迅速扩张。2006年以后经济进入调整期，平均增幅仍保持20%左右。百强企业销售额从2000年的10亿元，到2009年已超过1.36万亿元，占当年整个社会消费品零售总额的11%。在特定的历史条件下，中国连锁商业采取先做大后做强的方式，是完全必要的，是正确的，是符合中国国情的。但是应该看到“大”是条件，“强”是基础，只有“又大又强”，才能持续发展。

区域市场是庞大的市场，做实、做足、做细区域市场，便于经营要素的整合、经验的总结、形象的树立，为向外扩张打下坚实的基础;力求发展一块，巩固一块，夯实基础，有计划、有重点地向外扩张。

做强要立足于中小企业，不盲目贪大求洋。中小型企业最接近于广大消费者，与群众生活紧密相联，成本低，风险小，可以利用民间资本，促进中国连锁业的迅速发展。

做强要立足内生的竞争力。商业企业的竞争，不同于商品的竞争，它是在同一商圈、同一业态之间的较量，关键在于每一个单店的内在竞争力。

做强要立足于主导业态的发挥。任何一家连锁企业的发展都有一个优势业态的选择。沃尔玛的折扣店、家乐福的大卖场、易初莲花的仓储商场，以及国美、苏宁的家电专卖店，都充分发挥自身的优势，去开拓广阔的市场空间。

在现实经营中，粗放经营、粗放管理，加上粗质的商品，使流通产业整体处于高毛利、低净利的运行状态，全行业平均盈利率不到2%，而费用率高达20%左右。从社会再生产过程来说，流通产业占用物质资料最多，耗费费用最大、时间最长，潜力也最大。

集聚了大量的经营元素，却不能很好地利用，关键在于我们长期对流通产业重视不够，缺乏精心管理精心经营，主要表现为只重视销售，缺乏对进货、仓储、加工、整理、配送各个环节进行全盘策划、有机衔接;只重视毛利的提升，缺乏对各项费用进行分项分析，未采取有针对性的措施，以便千方百计达到提高盈利率的目的;只重视人员的使用，缺乏对人才的培训、提高，忽视对管理层管理潜力的挖掘和发挥;只重视价格促销，缺乏对各项促销措施的综合应用和有机结合;只重视商品经营，缺乏对服务方式、服务质量和服务领域的深入分析，采取的措施不力;只重视出租或引厂进店经营，缺乏自主经营和创新能力，不敢承担市场风险，无力控制利润空间;只重视经营，缺乏精心管理。

管理出效益，管理是企业的第一生产力，它是“科学是第一生产力”在流通企业的具体表现，通过信息管理，创造市场机会利润;通过人、财、物管理，创造集聚利润;通过综合营销手段，创造特色利润;通过勤俭办企业，创造节约利润。