对刚刚入行的特许者来说，要想避免商业运作中常见的种种失误，必须具备经营权方面的专业知识和商业远见，否则就有可能一败涂地。在制订特许经营方案的前三个步骤——即可行性、组织结构与管理方法的研究中，专业知识与商业远见可谓至关重要。

特许者有两个基本职能：不断管理完善其经营系统和帮助受许者在这一系统下成功运作。遗憾的是，有些特许者却无法履行这些职能。其主要原因在于，它们不具备详尽的发展方案、有效的培训及支持计划和优秀的受许者。而要实现这些条件，必须从一开始就对特许经营进行合理地规划。
 

关键一：可行性分析

第一个阶段是确定实施特许经营的决策阶段。在此阶段中，要求结合工作程序、市场及人员情况对这一经营构想进行客观的通盘分析。这个过程一般被称为“可行性研究”。在通常情况下，这一步骤不过是例行公事，往往会被草草地敷衍过去。因为，任何不利的调查结果都会对以下两方产生不良影响。

1.咨询顾问人员，公司雇用他们是为了建立专卖系统，而不是提出反对意见的。

2.计划推行特许经营的公司，早在特许专卖计划开始之前，他们在心里就已经以特许者自居了。

两方面的利害关系凑到一起，他们就会把调查和分析轻描淡写地一带而过，去完成建立特许专营体系的目标。他们之所以这样忽视可行性分析，是因为他们大都认为，一切有利可图的经营项目都可以建立特许专卖系统。他们这样想就大错特错了。

评估一个构想的可行性，首先要对计划建立特许专营系统的经营项目进行研究，看是否可以找出一套有效的、可重复的工作程序。这一中心项目中是否存在着一套可行的标准工作程序?分销商能否通过培训轻而易举地掌握工作程序?另外，在不同地区、不同的经理人员的管理下，这一程序是否能被严格执行?

第二个需要考虑的方面是市场，也就是说应该结合广大消费者的需要确定项目推广的时机。

第三个需要分析的方面是人员。计划推行特许经营制度的公司必须弄清楚，企业是否拥有实行特许经营所必需的适当人员。若想使特许经营计划获得成功，必须具备融洽的人际关系、组织与程序方面的改进能力和助人成功的良好愿望。
 

关键二：特许经营权合同

第二个阶段——建立特许经营实体——是整个前期活动中最为关键的核心阶段。在符合现行法律的前提下制订特许经营权合同是一项专业性很强的工作，曾经有太多毫无经验的企业家试图在没有法律顾问专业帮助的情况下独力完成这一艰巨的任务。如今，特许经营权的成功之路两旁正点缀着这些人的累累白骨。

但是，聘用专业律师在这一阶段似乎显得为时尚早。在此之前，还必须考虑竞争、组织发展、市场开拓、原材料、市场预测、分组、培训、支持与发展计划等诸多方面的问题。只有分析并弄清这些问题之后，才能把法律文书事务提上日程。

如果不首先解决经营与组织方面的问题，就不可能制订具有长期商业价值的特许经营权合同(UFOC)。专业律师的能力足以保证特许经营权合同在法律上无懈可击，但是对合同中存在的经营战略失误就无能为力了。避免此类失误是特许者的责任。

特许经营战略规划的优劣主要取决于法律文件的实用价值。经营战略规划不应屈从于“法律文书起草”的要求。然而，很多新兴的特许者为了尽快完成法律文书的案头工作以便开始特许经营权业务，竟不惜最大限度地压缩合同中长远规划的内容。
 

关键三：管理或人员配备

这一进程的第三个阶段是特许经营的管理或人员配备阶段。只有当可行性研究认定某项经营活动的构想合理、具有发展前途时，才能够开始这一阶段的工作。

在制订计划的过程中，缺乏对特许经营管理这把双刃剑的分析会导致规划失误和不合理的长期管理方针。大多数的计划之所以失败正是由于这一疏忽造成的。

管理问题的产生多源自特许者对自身能力的错误估计。初涉此道的特许者通常是一些成功的企业。出于种种原因，它们选择了特许经营作为企业发展壮大的方法。遗憾的是，这些企业家们往往想当然地认为，既然他们能够成功地管理一家企业，也同样能够经营一家特许经营企业。他们经常会把特许经营权合同理解成一份"授权经营管理资格证书"--其实往往大谬不然。所谓"特许者"并不一定意味着一个企业有能力进行成功的特许经营项目，而只不过有一份从事特许经营活动的"执照"而已。

只有获得了一些惨痛教训之后，这些初出茅庐的特许者才会逐渐发现：特许经营并不仅仅是核心企业的拓展那么简单，它是一个极其复杂且竞争激烈的产业。要想在这一领域内获得成功，必须具备特殊的专业技能。过去成功的企业经营经验绝对无法满足特许经营领域内的特殊要求。最终，那些新的特许者会认识到，核心企业与特许经营连锁组织是两种截然不同的体系 --它们各自要求不同的经营管理思路。

随着特许经营计划的开展，各种代价高昂的失误也不断增加。于是，用于广告宣传、培训、材料印刷、旅行和技术支持方面的专项费用随之扶摇直上。同时，时间也显得捉襟见肘。新特许者很快就发现，自己被市场营销、人员培训和技术支持等事务纠缠得手忙脚乱，几乎抽不出时间来照顾核心企业的运作。此外，一些在规划阶段未曾预料到的问题也要占去一些时间。一旦特许经营计划付诸实施，这个问题就会成为成功道路上的主要障碍。

再者，新的特许者在开始时通常只有很少的专职人员负责这方面的事务(这还是最乐观的情况：多数情形是往往由核心企业的人员兼顾特许经营方面的事务。)在前期工作中，由于普遍缺少丰富的特许经营管理经验，企业很难找出适当的人选全权负责特许经营业务。为经营核心企业而配备的工作人员完全不符合特许经营业务的要求。另外，薄弱的人员队伍也无法满足业务发展规划的需要。

新特许者最后会认识到：要管理特许经营企业，知识、经验与实力都是必不可少的。但是此时，管理这把双刃剑的另一面往往又会危及他们。他们既找不到同时也雇不起所需的专业人才。

在特许经营的竞争中，经营运作、法律事务与市场营销方面的人员队伍是不可或缺的，但只有花大价钱才有可能聘用到这些领域内的优秀人才。

由于在人员上的需求无法得到满足，特许者也许不得不放弃特许经营权计划，通过融资谋求发展，通过股票交易获取帮助，或者寻找其它创造性的方法雇用适当人员，使企业发展壮大。

有没有什么解决办法呢?千万不要象常见的那样去求助于那些"免费服务"的特许专营业务代理人。虽然这种方法"有可能"增加销售量，但是无法提供管理上的帮助。人们因为销售业绩不理想才转而寻求代理人的帮助，而这种糟糕的销售业绩恰恰说明了你的组织体系急需改善。

经验丰富的特许专营人员的任务是建立一个适用的经营体系，而不仅仅是充当出卖经营权的代理人。利用如下四点即可获得专业化的管理：

1.聘用优秀的管理人员，用核心企业的收入支付其薪金。

2.动用特许专营发展资金支付人员聘用费用(此外尚有其它资金来源可以动用)。

3.对于不甚理想的薪金水平，可以以赠与公司股票和奖金的形式给予弥补。

4.根据实际需要聘请管理方面的专业协助。

前三个做法能够帮助你组建一支全职的专业人员队伍，但是大部分新的特许者不可能也没有必要如此铺张。反之，根据实际需要聘请专业管理协助则既加强了公司的管理经验与实力，又不致于耗尽特许者的财力。

这样做不但为企业提供了成熟完善的管理，解决市场营销、法律事务、经营运作和战略规划方面的问题显得游刃有余，而且不会大量增加企业的工资预算。
 

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