(1)管理层级的问题

管理层级越多，各层次的沟通越困难，产生协调的问题越多，决策所经过的路径就越长，组织将无法适应变化。

这种组织机构不符合经济效益原则。需要雇用大量的中层管理人员;管理层级数过少，每位管理人员直接管辖的人数过多，以致于无法发挥有效协调的功能;影响管理层级的因素主要有：管理幅度、过细分工的差异性、工作的性质和种类、组织旧习、薪资制度。

从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平化组织转变。并借助现代化的信息沟通手段，减少中间管理层次，扩大管理幅度，提高管理效率。

(2)管理幅度的问题

管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数。它与管理层级成反比。

管理层级多，管理的幅度就要窄些，瘦长型;反之，就宽些，扁平型。

管理幅度的影响因素包括：组织性质、组织复杂程度、管理人员技巧、作业范围及其同质程度或差异程度、工作性质、分支机构数量、协调管理机制和运作情况、组织文化和管理方式。

适宜的管理幅度是5～15人。

一般认为，处于连锁企业层级越高的管理者，其面对的问题越复杂，其决策对企业发展影响越重要，管理幅度应越窄;而处于连锁企业层次低的管理者，面对的问题主要是日常事务，其管理幅度要适当放宽。

(3)组织调整与稳定的问题

大型连锁企业组织结构容易出现两个问题

一是“大企业病”的问题，即组织僵化、官僚作风严重、对外反应较慢，丧失对市场的敏感嗅觉。

二是为了适应环境，反应灵活而下放权力，结果造成连锁企业形象不统一，管理不统一，标准不统一，失去连锁企业的本质特征。

组织结构应随客观环境的变化、企业的目标和战略的调整而做出相应的变化，以保持对外界环境和组织目标的适应性。

领导的责任就是营造一个稳定性和适应性有机结合企业组织结构。