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顺驰 “骇客”之败

顺驰创始人孙宏斌看准了大势，却一味只知高举高打的进攻扩张，最终因为资金链断裂而不得不把公司卖给他人

文/本刊记者 王琦

顺驰给地产业界留下的两个关键词是：“规模”、“速度”。2003年7月，孙宏斌在中城房网上第一次提出顺驰要“做全国第一”，在当时“刀耕火种”的房地产行业提出“1000亿目标”，都彰显出孙宏斌“做大”的雄心。全国扩展、大面积、不计成本地拿地，从拿地到开工只需要3个月的周期……一时间，地产界有了“顺驰速度”这么一个新名词。顺驰像一个充满进攻性的猛兽，在全国范围内四处出击。

毫无疑问，顺驰的进攻性就是孙宏斌的进攻性。要支撑顺驰销售业绩未来三年100%、甚至200%以上的增长计划，资金和管理成为顺驰必须面对的最重要的两个问题。孙宏斌启用了时年未到30岁的新锐汪浩担任CFO，提出了“现金-现金”的资金管理模式;他也大胆提用一些有金融、政府背景的人担任高职为顺驰谋求各种资金管道;但事实上，在“找钱”的路上，一直是孙宏斌一人奋力独行。

2004年2月开始的香港上市之路半年之后就被堵死，孙宏斌果断地与原上市保荐人香港汇丰银行分手，转而投向在投行界以“激进”著称的摩根斯坦利。自此以后，孙宏斌的主要工作就是为顺驰“找钱”。

愿意在“找钱”上投入大量时间的孙宏斌，并没有将同样的精力放于企业的内部管理。虽然顺驰以“会多”著称，但是，据顺驰一位前高管介绍，这种内部沟通和管理大多是孙宏斌意志的从上到下的传达，“保安都能背出公司的战略”就是这种管理模式的表现之一。如果孙宏斌能够花更大精力培养一个有效执行的高管团队，情况可能会发生根本改变。但是，从副总裁杨哲到董事会主席张桂宗，顺驰在走出天津后，就不断流失高管。2005年原CFO汪浩履新CEO职位，华北区、华东区总经理、副总经理职位不断变化，2006年年初，退居幕后的孙宏斌又高调“归来”，担任董事长。自始至终，孙宏斌没有为自己培养一个优质、稳定的“高参”团队，这让顺驰发展节奏更多由孙宏斌一人性格决定，加剧了顺驰在进攻与防守上力量分配的失衡。

一直以来，顺驰的经营管理都是围绕“规模”、“速度”的目标来进行，为了做大，为了快，对员工的“信任”、“放权”都到了其他地产企业不敢相信的地步。“多花点钱没关系，快速开工，销售就找回来了。”孙宏斌是个算大账不爱小钱的人，但是这种为了进攻而做出的过度放权太危险了，本应把控的管理防守严重不足。顺驰某些项目总经理营私舞弊、中饱私囊的行为在2005年已经到了明目张胆的地步。

其后收购顺驰的香港路劲董事长单伟豹直言不讳地评价孙宏斌“管理不行”，“顺驰的管理严重失控，充斥着以欺骗来牟利的员工。”管理的失控严重损害了顺驰的盈利能力，一般房地产企业的管理费用在总成本的占比为2%-3%，而顺驰的这一数字高达8%-9%。顺驰CEO汪浩曾经在2005年8月告诉《中国企业家》，顺驰的净利润率不到10%。但是，一位已经离开顺驰的华北区域集团高管告诉记者，顺驰最近两年的净利润率甚至不到1%。

在最近一次接受《中国企业家》采访时提到了《乔家大院》，“你说乔致庸为什么做棉花生意做得很好又要做茶叶生意，为什么在山西做票号做的很好又要把做到全国去?我不会放过机会，我永远不会像某些公司一样，让大笔的现金趴在账上。”

“高层团队管理不善”案例：

孤独的CEO

文/本刊记者 何斌

卢苇最近一直心神不宁，疲于应对各种传言，关于他本人的离职，还有由于业绩不佳而频频传出自己掌管的电脑公司将被收购的消息。

“去年有一个意外是我此前没有想到的。”作为主管电脑业务的LDS集团副总裁，卢苇忍不住向媒体表达了他的无奈。“从集团层面,8月份的欧洲业务突然暴露出比较大的亏损,给整个集团的财务带来比较大的压力,集团年初给笔记本电脑业务承诺的投入大幅压缩,这使得电脑公司年初制定的布局、投入计划和市场推广的运营额度都有很大压缩。”

心有余，而力不足?这样的无奈境地，恐怕对于很多LDS的高管来说都不陌生。并购以来，LDS旗下各条产业战线都无一不收紧资源，以弥补海外亏损的资金漏洞。

几乎同时，为LDS打开新兴市场立下汗马功劳的刘春已经不像之前那样意气风发、斗志昂扬。他甚至不得不在集团公司呐喊：“给我支援!”

但后来的事实证明，刘春始终没有能够得到他想要的那个“支援”。在2007年春节LDS上下经历的又一波离职大潮中，他被冠以闲职，不再负责海外新兴市场。

其实，在LDS这个庞大的“家族”里，不管是卢苇还是刘春，几乎所有的高层对于LDS集团董事长王自成这个“大家长”都是心存敬畏和感激的。要知道，正是王自成一手将LDS从生产磁带、以5000元贷款起家的企业，一步步壮大成为全球最大的消费电子生产商之一。换句话说，正是王自成给他们提供了这样一个平台和机会。在拥有绝对权威的“大家长”面前，他们的忠诚度和执行力是毋庸置疑的。

而温文尔雅的王自成，在高层的管理方面采取的是“恩威并重”的策略。一方面，他对人才各施其能。相比国内很多企业的集权式管理，他能够容忍像刘春、卢苇这样一些具有个性的经理人，并且充分放权，为其所用。另一方面，当年王自成义无反顾地以绩效为旗把他的创业战友马文生从CEO的位置上拿下，从此外界对于LDS“山头文化”的质疑明显少了许多。

但问题在于，为什么LDS始终处于王自成“一人之下”?却始终没有形成一个稳定的核心团队协同作战?其实，在三年前王自成轰轰烈烈地大举走上并购之路时，其他几位元老都是坚决的反对者。所以当LDS后来想转身却转不过身的时候，他们不得不无奈地选择全身而退。如此大的企业，成败却均系于王自成一人，这不能不让人担心。

很多人把LDS的困境归于“大跃进的国际化战略失误”、“产业投资失策”。但是再往深了看，为什么当事业越做越大的时候，却始终没能凝聚一个更为强大的高层团队来协助王自成，没有一个明智的董事会来纠正王的错误决策。相反地，管理层从元老到新秀，大多选择了“隐退”离去。

一年半前，LDS原CEO称病前往美国进修，一年后，继任者也因病辞职，而公司的副董事长也因个人原因辞去了职务。到2007年5月，LDS的元老基本隐退，而后提拔的几位年轻副总裁等又因故做了调整，王自成愈发孤独。跟随他的只剩下几位从外企、咨询公司来的“空降兵”。

他干脆身兼数职，一人身兼LDS集团董事长、总裁、首席执行官等重任，如今的LDS几乎退回到了空前的“集权管理”时代。

商道即人道。敬仰曾国藩的王自成不可能不明白，“成大事者以人才为本”。在写给内部员工的一封公开信中，王自成检讨道：“对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位……我们决心通过推动新一轮的变革创新，从而使企业浴火重生。”只是不知道，他的反省是否包括自身?

(本刊根据现实中的企业困境案例写作，公司和人物皆为虚构)

“针对本土创新不足”案例：

波导折翼

徐立华带领波导抓住了两次爆发机会迅速成长，但是针对本土市场的创新严重不足，导致了波导再次被跨国巨头打败

文/本刊记者 林涛

迅速站立在企业辉煌的顶点，而后瞬间又以战斗机的速度陷入亏损泥潭，其中的眩晕和痛楚只有波导董事长徐立华才能体会。

2007年第一季度，波导股份再次报亏1900万元，其销售额相比去年同期的21亿元大降51%，而且公司财报预计其上半年也不会扭亏为盈。而在波导手机最辉煌的2003年，该公司年利润超过2亿元，其市场份额甚至超过了摩托罗拉和三星。

在波导手机的辉煌时期，徐立华曾经宣称，“企业不要期望找到永远盈利的项目。成功的企业总是在老项目盈利的情况下，开始寻找新的项目，培育新的增长点。”回顾波导的发展历史，徐立华的确是一位对市场嗅觉灵敏的机会主义猎手。

早在1992年，研究生毕业的徐立华和几位同学看到了中文寻呼机的机会，于是拿着一纸计划找到投资者，从而以技术入股开创波导。到1999年，波导寻呼机年销售超过百万台，在国内仅次于摩托罗拉，但此时，徐立华已经看到了手机市场的潜力。这一年，在尚未拿到信息产业部的“手机生产许可证”之前，徐立华大胆拍板靠贷款开始投资手机生产线。果然，2000年以后，寻呼机市场开始逐步萎缩，而手机市场却开始出现爆炸式增长。已经先行投产的波导得以占据了市场的先行优势。不仅如此，波导开始在全国自建销售渠道，并且在同行业中率先在电视上大规模投放广告。一系列市场举措之后，波导很快成为国产手机的销售第一。

2003年，国产手机在中国市场份额超过国际品牌，而波导又在国产手机中独占鳌头。但是有利的局面并没有维持太久，跨国手机品牌及时掉头，他们主动学习国产品牌的渠道下沉策略，改变营销方针，让波导依靠“人海战术”形成的优势很快消失殆尽。而来自低成本、低价的黑手机的冲击，是徐立华更加头痛的问题。

夹缝中的波导腹背受敌。更要命的是手机开始由单纯的通话工具变成为时尚用品，手机从黑白屏幕过渡到彩屏，再到拍照手机和mp3手机，产品的更新速度越来越快，消费者的需求也愈发多样化。当国际手机品牌纷纷加大在中国的设计和研发投入，建立本土的设计和研发团队，针对中国用户需求研发新型手机产品时，波导却没能准确把握这种趋势。波导在2005年公司年报中坦然承认对产品热点的把握不稳，从而错失mp3音乐手机机会，对于手机产品市场热点把握的偏差导致波导在2004年累积了高达19.67亿元的库存，虽然波导股份( 5.60,-0.04,-0.71%)在2004年实现净利润2.07亿元，但亏损的祸根已经埋下。同时，在国内大型家电连锁卖场及专业通信连锁零售店的手机销售兴起时，波导仍然醉心于自建渠道网络，这些网络的初期投入成本过高，而这些销售网络在随后又被大量裁撤。

2005年，波导报出了4.7亿巨亏。2006年，波导勉强盈利，但这也主要依靠投资收益补贴，主营业务依然亏损。

曾经的领先者为何丧失了当初对于产品和市场的敏锐触觉?对此，熟悉波导的通信业观察家项立刚认为，徐立华等波导创业团队都是技术出身，在身处一线的初创时期，他们能够保持对技术的浓厚兴趣和把握，但是在企业盘子做大，并且面对更复杂的市场环境时，“很大一部分精力从技术上转移，尤其对一线的敏感发生变化。这种情况下，他们对新东西的感觉、接受容易受到一定程度的影响。”

“凭直觉而非重思考”案例

一个人的三九

从自信走向自负的赵新先，把企业的前途命运系于个人的“灵光一现”上

文/本刊记者 王琦

“过了这个村，就没有这个店。”1996年，在对三九内部进行国企收购动员时，赵新先这样说。“我只看结果，不管过程。”2000年，在推动三九网络建设时，赵新先这样说。

像很多上个世纪80年代创业的企业家一样，赵新先几乎单枪匹马创立了三九帝国;不同的是，赵新先没有(或者也不愿意)改变自己在企业中的英雄地位，没有培养相应的管理团队、建立有效的信息收集和处理平台，最终让自己一手创立的大厦陷于泥沼。

1985年住窝棚创立三九集团前身深圳南方制药，抢工期建立厂房摆脱被裁汰的命运;1998年挂靠国家经贸委，形成“一人负责制”，成功开发三九胃泰、正天丸、壮骨关节丸等迄今为止市场上长盛不衰的中成药;1996年开始并购式扩张，到2001年并购140多家企业，总资产亦猛增到186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大产业;进入21世纪，敏锐感觉到资本市场的力量，在2000年之后不到一年的时间，控制三家上市公司，并成立三九深圳金融租赁公司。至此，赵新先的勃勃雄心已经暴露无疑。

可惜的是，这是“一个人”的战争。三九多年发展一直由赵新先把控，赵一度在三九集团身兼党委书记、董事长、总裁和首席执行官四职，下面不设副总经理，集团总部只设党务部、财务部和人事部三个机构，甚至连总裁办公室都没有，赵新先之下设五个秘书，分别处理相关具体事务。虽然三九的帝国版图越来越庞大，但是赵新先事无巨细都要拍板。

在上个世纪八九十年代，经济发展初期，机会俯拾皆是，企业家的直觉很重要。联想、华为、万科未尝不是从这条路走过来。但是，随着经济环境发生变化，竞争日益加剧，尤其是企业业务日益复杂后，很多优秀的企业家看到了建立管理团队、建立信息处理系统的必要性，主动要求通过集体讨论进行判断和决策，并依靠管理团队进行执行。可惜，被冠以“药业教父”的赵新先，一直没有适时对三九放手。“三九机制”的核心就是法人代表负责制，说白了就是“一个人说了算”。医药连锁、中医药集团、互联网、地产都在赵氏大手的推动下迅速膨胀、转型再膨胀、再转型，及至衰败。

2001年8月，三九医药因大股东占用上市公司资金25亿元而遭到证监会警告，赵新先虽然公开道歉，但是心里仍旧觉得这是“左手右手的关系”。这成为三九帝国由盛转衰的开始，三家上市公司失去了融资能力后，三九集团多元化的扩张之路不再顺畅，繁荣过后问题丛生，尤其是过速扩张引发的公司治理失控迅速显现。一人掌控大局造成的“重战略、轻执行”更是让问题雪上加霜。在健康城项目上，赵新先索性指示下属虚增分红数额，伪造《董事会决议》。随之而来的银行逼债暴露出三九近100亿的债务黑洞，三九帝国陷于泥沼。

与赵新先同一时期同一城市兴起的王石，认为自己最大的成就是给万科留下了一个继续成长的制度。而赵新先给三九集团最终留下的，却是百亿元的银行债务和纠葛不清的400余家子孙公司。

2004年5月，63岁的赵新先超龄离任。一年半后赵新先在北京被拘，获刑一年零9个月。赵新先黯然落幕，企业家的个人英雄时代这一页已经过去了。

人物访谈

陈玮：如何锻造领导人?

坦率地说，中国大部分的领先企业在有计划、有系统地培养管理和领导人才方面，还处于起步阶段

文/本刊记者 金错刀

自从2001年提出“再造一千个柳传志”的口号后，全球著名的领导力管理顾问公司Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮一直被问及一个问题：如何再造柳传志?在完成了“中国卓越企业领导人素质研究”项目之后，陈玮有意联手《中国企业家》等国内外著名媒体机构，启动一个“中国未来卓越企业领导人培养计划”。在陈玮看来，要想赢在未来，中国必须整合全球的资源，集中优势兵力，迅速地建立起全国性的培养中国企业领导人和职业经理人的支持系统。

《中国企业家》：你提出要建立“中国未来卓越企业领导人培养计划”，这个思路起源于什么时间?受什么启发?

陈玮：2001年，我刚刚回国，写了一篇文章叫《再造一千个柳传志》。当时的想法就是，如果中国有几十个柳传志，或者张瑞敏，会怎么样?有一百个呢?有三百个、五百个呢?一千个呢?中国这么大，有不少人具有这样的潜力，但很多人可能因为缺乏恰当的机会、必要的经验和专业帮助而未能脱颖而出。

《中国企业家》杂志每年都会评选最具成长性的新兴企业“未来之星”。我们也发现这些企业的领导者与他们的前辈相比，有些不同寻常的素质。中国如果要赢得全球竞争，必须尽早发现和培养企业家中的“未来之星”。

《中国企业家》：要实施这一计划，最大的障碍或难度在哪里?

陈玮：系统性、大规模地培养中国未来卓越企业领导人的困难不少。例如，中国的商业教育无论从数量和质量两方面来看都不能满足发展的要求;中国的绝大部分企业还不具备大批量制造杰出商业领袖和管理者的能力;中国还缺少大量的领导力和管理发展的专家;中国还未真正形成一个企业领导人和职业经理人市场。

坦率地说，中国大部分的领先企业在有计划、有系统地培养管理和领导人才方面，还处于起步阶段。这将在很大程度上限制这些企业的可持续高速成长。

《中国企业家》：如何实施“未来卓越领导人”培养计划?

陈玮：这一计划的实施既困难又容易。困难的是很多中国企业的领导人只是忙于“近忧”，而并不那么关注这一战略性的“远虑”。缺乏远见和执行力，是不会下大力气着手去做这件对国家和企业的长远未来举足轻重的事的。

但从技术层面来说，这一计划相对来说是容易的。它可以借鉴世界一流企业的领导人继任计划来实施。可能的步骤可以包括以下几点：

1、建立中国卓越CEO领导力素质模型 (China CEO Competency Model), 作为企业未来领军人物培养的基本标准。

2、建立一个具有世界水平的顾问团，为中国未来卓越企业领导人的培养路径和方法提供参考建议。这一顾问团应包括卓越的企业领军人物、领导力和管理发展的专家、商业教育的专家、商业媒体的代表人物等等。

3、建立一个中国企业领军人物后备队。在试点企业, 通过素质测评等方法选拔出一批高潜力、中高级高管人员后备队的人选, 并为每一个后备队的成员设计一个发展规划。

4、协助中国领先企业建立起培养领军人物的系统和能力。不仅需要为中国领先企业培养领军人物做出实际的贡献，同时也应该帮助这些领先企业建立起自己的领导力开发和继任计划的体系。

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