中国人最忌打官司。但对于企业，很多官司与其说是法律问题，不如说是管理问题的总爆发。从本期起，我们将陆续将众多真实而不同类型的企业官司呈现出来，让更多企业管理者在触目惊心中，思考自己该如何防患未然。

而这一堪称“中国餐饮赔偿第一案”的故事里，究竟暴露出了民营企业怎样的管理盲点?

人物：曾海明——四川长富集团有限责任公司董事长，用人开明，任人唯贤。但却没有想到，精心培养的人才反而给他上演了一场现代版的“逼宫”事件。

人物：吴 林——两三年内，从一名普通厨师飞黄腾达到技术总监，高居万人之上，与老板称兄道弟。可是，最后却要面临巨额赔偿，还背上了忘恩负义的骂名。

所有厨师哪儿去了?

谭氏官府菜是由清末民初的官宦谭宗浚父子创建，至今已有百年历史。1999年曾海明将其引入四川， 随后迅速扩张。2002年元月成功登陆上海餐饮，其制作的鲍鱼、鱼翅等菜品，被挑剔的上海食客誉为“上海第一贵”。现在谭氏官府菜已经在北京、重庆、成都等地拥有众多分店。

而位于成都最繁华地段的，是谭氏官府菜的旗舰店。这天中午，餐厅负责人廖经理上班后，却发现后厨一个厨师都没有!直到上午11点，廖经理给每个厨师打电话都打不通.她很着急，于是派人到厨师宿舍去找。与此同时，客人开始陆陆续续光临。“我们都不敢去跟客人推荐我们的特色菜，一些普通菜品就让厨工来做。我们当时挺紧张的。”廖经理至今嘘唏后怕。

中午12点，依然一无所获，厨师们仿佛集体蒸发了。廖经理马上向董事长曾海明报告。几乎在同一时间，曾海明接到了来自成都、重庆、上海、北京四家分店的告急电话，内容都是厨师不知去向!总计达33名。

这些厨师个个掌握着谭氏官府菜的核心技术，他们突然失踪，足以使整个公司经营陷于瘫痪，甚至关门!

曾海明顾不得追查厨师集体失踪的原因，因为最主要的还是要把眼前的危机渡过去：晚上如果不能找到三十多名厨师，那么谭氏官府菜将在这天名誉扫地。此时，留给曾海明的时间也只有不足6个小时。

曾海明：“我当时马上就给全国各地我的朋友打电话，叫他们支援。”终于，曾海明从全国临时调集了三十几名厨师，当天下午不惜血本地乘坐飞机奔赴各家分店救急。

究竟是谁在指使?

一场足以使谭氏官府菜遭受灭顶之灾的危机总算是过去了。可是曾海明，却并没有感到丝毫的轻松。四家连锁餐厅分布在四个城市，可几十名厨师却怎么会如此一致地集体失踪!这些厨师为什么欲置公司于死地?

缓过手的曾海明马上着手调查。调查过程中，成都分店的一名厨师回忆说，在厨师出走事件发生之前十天左右，吴林的人曾经找过他：“他说，我如果跟着他干的话，一个月挣八千、一万是很容易的事，我觉得他的意思就是要我离开谭氏官府菜。”这名厨师的话，证实了厨师集体出走绝不是巧合，而是受到了一个叫吴林的人的策划和指使。

那么，吴林是谁?他怎么就能让30几名厨师同时离开呢?

吴林是在1999年进入谭氏官府菜，在短短的三年里，从厨师干到了厨师长、技术顾问，且年薪拿到了30万。而他主管的就是各个分店厨师的选拔和任用。

确定吴林是主谋后，曾海明掩饰不住内心的悲愤和伤心：“从走路上班到开宝马上班，从住集体宿舍到拥有自己200平米的住房，这个变化也就短短两三年，他怎么能做出这种事来!”在谭氏官府菜里，大家对吴林此举也非常不解。因为，吴林和曾海明的关系相当不一般。

一位厨师回忆：“老板对他非常地好，超过了公司里的所有人。好到跟兄弟一样。”一个普通的厨师能和董事长称兄道弟，曾海明觉得自己对吴林不薄，可为什么偏是他要置公司于死地?就在他打算去找吴林认真谈谈时，吴林也突然离开了谭氏官府菜，到了南京一家五星级酒店，担任餐饮服务的技术总监。而吴林一口否认厨师出走事件是自己策划的。

对于吴林的辩解，曾海明只用一个无法解释的细节来证明吴林在撒谎：“为什么这些离职的厨师会这么短的时间就和吴林在一起了呢?”

为什么“恩将仇报”?

这时问题的关键，已不在于是不是吴林做的，而是吴林为什么要这样做，为什么“恩将仇报”?

吴林原来只是一个小小的厨师，在曾海明的培养下，不但成为了国内著名的厨师，而且在公司里是“一人之下，众人之上”。这可谓是知遇之恩。而这恩从何来?

1999年，四川长富集团将谭氏官府菜从北京引入成都。开业之初，由于菜品缺乏特色，餐馆经营并不理想。吴林就是在这时，进入谭氏官府菜的。很快，吴林从众多厨师当中脱颖而出。由他研制开发的几个菜肴品种在国内频频获奖。在给谭氏菜馆带来荣誉的同时，也带来了丰厚的营业额。一年之后，吴林被任命为谭氏官府菜的行政总厨。

吴林回忆说：“做了行政总厨的第一个月，我就给它推出一个鲍鱼美食月。当月我们就卖了七百八九十只，一个月卖了它一年多的总和!”

随着工作能力和工作业绩的不断展现，吴林已经成为公司不可或缺的人才。作为老板，曾海明对吴林也越来越器重。2003年，吴林被任命为公司的技术顾问，在公司内部地位仅次于曾海明。在得到丰厚待遇的同时，他与老板曾海明的私人感情，也到了彼此称兄道弟、无话不谈的程度。

就在此时，裂痕渐渐显现。

走上管理岗位的吴林，主要负责谭氏官府菜各个分店厨师的选拔和任用。而在这方面，吴林有自己独特的方式，大部分新来的厨师他都收为徒弟。于是，在短短的两年之内，各个分店的绝大部分厨师，都尊称他为师父。可是时间一长，他这种方式不免招来了公司内部其他人的反对。吴林说：“当时集团内部就有一些人说闲话，说吴林的权力太大了，要是这样发展下去，他总有一天要控制公司的。”

公司内部的议论很快传到了曾海明的耳朵里，但是他当时并不以为然，因为在餐饮界这种师徒相称也很正常。直到后来有一天……他到一家餐厅去视察工作，他对厨师制作菜品提出了调整意见。让他没有想到的是，却遭到厨师拒绝。而拒绝的理由竟然是没有得到吴林的批准!

在曾海明看来，这岂不是“在他们心目中就只有师傅了，没有公司了!”而吴林却不以为然：“技术上我是权威的，是绝对要听我的。”发生这次事件之后，曾海明找到吴林，希望改变公司目前这种现状，结果两人因此发生了激烈的争执。

曾海明认为：“你培养他们是在公司的指导下培养的，是公司授权你，而不是你私搞师徒关系的地方。他们都是公司员工啊，来了以后不能成你‘吴家军’啊!现在变成了我们出钱你在养自己的军队了，你想干什么?”

而吴林坚称曾证明纯属于外行操作，是不懂行才这样指责，而师徒关系是一种对手艺、对传统的尊重：“这是我们业内的事情，是我们必须遵守的一种优良习惯。”在吴林看来，餐饮界里徒弟听师父的是天经地义的!

但是，曾海明要用现代化的管理制度管理企业，他不能允许有人以传统的师徒名义，在企业中形成小的利益集团。当吴林态度强硬后，曾海明又采取了一个新的举措。

吴林回忆说：“他找了两批人来，就跟我谈。比如说，这一个厨房目前都是我培养出来的，那么他想把他们打乱，把这两批人也放进去，做同样的事情。”曾海明的厨师调整计划，遭到了以吴林为首的厨师团队的坚决抵制。吴林说：“我们当时那几个店的厨师长也很生气，就给我打电话说不干了。”为了阻止厨师调整计划，吴林和曾海明发生了前所未有过的冲突。

这一次争吵，让曾海明和吴林之间的裂痕公开化，同时也促使曾海明下定决心削减吴林的权力。吴林说：“各分店厨房里面人员的调配，过去是我的职权范围。最后呢，他自己来，他找别人去做，不让我介入了。”

吴林的职权刚被削减，曾海明马上召开会议，宣布对国内各个分店的厨师长进行大调整，其中原来的绝大部分厨师长被换了下来。而也就在这一天，发生了篇首的厨师集体出走事件。

曾海明认定：“吴林是想通过这种方式来胁持公司，就是‘我要公司的一半’。当然他没想到，我们当天就把这个事解决掉了。”

250万，罚在了谁心上?

在事发后的第二天，吴林选择了离开，也希望一走了之。但是让吴林万万没有想到是，他刚离开不久，谭氏官府菜突然向成都市劳动争议仲裁委员会提出申请，要求吴林支付违约金250万元。

曾海明说：“我们跟他有个《聘用协议》，这里面写得很清楚，不履行合约的话要承担500万损失的。”这个《聘用协议》里，聘用吴林为谭氏官府菜顾问和长富集团副总经理，聘期为10年。双方约定聘期内吴林不得无故离职，否则承担500万元经济损失。“董事会一致要求要赔500万，其实后来我在董事会上说：算了，目的还是要对这种行为做一种惩罚。所以我们就减到250万。”

不久，法院做出终审判决：吴林一次性支付谭氏官府菜违约金250万元。但是此刻，谁心头最苦涩?是接罚单的吴林，还是开罚单的曾海明?这张罚单，究竟“罚”向了谁?

专家点评：民企老板的两大“人事”误区

这场被称为“中国餐饮第一案”的官司，可以引起我们对当前民营企业人力资源管理问题的高度警醒。

从案情的表面来看，这是一场由“忘恩负义”者发动，由法院最终“伸张正义”的人事纠纷官司。但是，如果从案情的结果分析，无论是董事长曾海明，还是技术总监吴林;无论是集团董事会还是集体失踪的33名厨师长，官司打完了，大家都愤愤然，大家都成了受害者。

问题到底出在哪儿呢?笔者认为：关键不是个人的道德品质出了问题，真正起主导作用的是管理理念和管理技术的不当。其暴露的企业人力资源管理弊端至少有两个层面：

角色转换不及时

曾海明既然尽心竭力地培养了吴林这个技术骨干，倾注了感情，给足了利益，就要反思：为什么最终没有换来吴林的忠诚呢?

首先，曾犯了组织建设的大忌。老板应使企业所有雇员都“可替代”，绝不允许任何雇员有机会垄断资源而变为不可替代的“大腕”。

其次，一旦当某雇员已经成为不可替代的“大腕”时，就必须为企业利益计，毫不犹豫地承认其智力也是资本，给他与其智力资本相称的、参与资本分红的机会和权利。这个举措越及时，越得体，企业的利益越有保证。不做这个必要的企业角色转换，后患无穷。

处理矛盾不谨慎

当企业出现了内部管理危机，需要做大面积、人事调整的时候，一定不能简单从事，一味强调股东的利益，过分相信自己的能量。相反，一定要站在雇员立场上做换位思考：雇员的利益何在?员工会做何反应?否则，必然激化矛盾，冲击企业的正常运作。比如：这次官司企业虽然打赢了，赔偿支付了，但组织元气大伤，技术流失，得不偿失呀!

企业的人力资源开发与管理活动，自有它的技术系统，绝不能依着情绪率性处理，顺着感觉随意行事。不然，出了问题我们都不知道原因在哪儿，吃了苦头还“涛声依旧”!知其错，还要知其所以错，是知也。

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