1.企业介绍

屋顶作为餐厅外观显著标志的必胜客，如今已是全球最大的比萨专卖连锁企业。在遍布世界各地一百多个国家,每天接待超过4,00万位顾客, 烤制1,70多万个比萨饼。必胜客已在营业额和餐厅数量上，迅速成为全球第一的比萨连锁餐厅企业。必胜客公司属于世界最大的餐饮集团-百胜全球餐饮集团，目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过 32,500 家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。必胜客属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。

在中国从“比萨专家”到“西式休闲餐饮专家”必胜客1990年进入中国大陆，率先将“比萨”这种风靡全球的食品介绍给中国消费者。也许是先入为主的原因，“吃比萨就去必胜客”的概念影响了整个90年代的中国都市白领，必胜客也由此成为了中国人心目中不折不扣的“比萨专家”。

从2006年开始，必胜客欢乐餐厅逐步调整了产品研发策略，进一步强调西餐特有的“全餐概念”，即不仅仅局限于比萨，而是包括餐前小吃、沙拉、主菜(比萨、意大利面、扒肉类等甜点和饮料的全面开发)并佐以套餐推广形式培育消费习惯。这个策略的实施结果令人满意，不仅提升了每单消费金额，更重要的是极大丰富了必胜客的产品选择，从产品层面为“比萨专家”到“西式休闲餐饮专家”的提升奠定了坚实的基础

2.必胜客组织结构

2.1必胜客组织构架

2004年5月下旬，中国百胜餐饮集团宣布：国内130多家必胜客分店的经营管理权已全部收回。必胜客中国区总经理罗维仁表示，必胜客以后将不采用加盟店经营的模式，而是由百胜总部统筹管理及业务扩张。

加盟是餐饮连锁行业使用最为广泛的一种商业模式，百胜这一逆反举动意欲何为?有媒体称，百胜结束与怡和集团的合约，是因为不满意怡和集团在华南的扩张速度。截至合约期满，怡和集团在华南地区只开设了19家必胜客餐厅，滞后于必胜客在全国的扩张速度和华南地区经济的高速发展。另外，这些餐厅在运营上与百胜集团统一模式有出入，在品牌策略和市场策略上没有很好地执行百胜集团的想法，比如在“欢乐餐厅”定位上双方就很难达成默契。

另有人士分析，是特许加盟模式不能完成百胜的使命。必胜客在1990年进入中国，起先全是自己经营。即使在怡和集团进入之后，必胜客在中国大部分地区还是以自己经营为主。选择两条腿走路、两种模式并存，是为了降低风险。即便是在特许经营方面开拓较早的肯德基也是走得小心翼翼，目前为止也只有40多家加盟店，占不到总数的5%。

必胜客目前尚未达到规模效益，叫停加盟是为了规避风险。但，特许经营之门不会永久性关闭，停止代理加盟，是想依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的餐饮行业经验，先把品牌做大做强。

2.2连锁企业管理层次

必胜客餐厅按市场、区域、区划分;每个市场，区域、区有其对应负责的MM、DM和AM 。级别由高到低 : Market Manager (市场经理)、District Manager (区域经理)、 Area Manager(区经理)、 Restaurant Manager (餐厅经理)。

3.必胜客经营环境及企业战略目标

3.1必胜客全球营销战略

现代战略营销的核心就是被称为STP营销，即细分市场、选择目标市场和产品(或服务)定位。也叫目标市场营销战略。它可以将营销努力集中在最有可能使之满意的顾客身上。

首先，要对行业进行充分的分析与研究。其次将企业内部存在的优势、劣势和外部存在的机会和威胁进行细致的分析。第三步，即确定一个适合企业的目标市场是至关重要的。

百胜全球餐饮集团当从集团角度将必胜客的市场定位确定后，随后的各项操作将都会围绕着这个定位进行。我们甚至可以猜想到，其选择餐厅的位置、餐厅内的环境布置、广告促销的手段及产品的名称等都将突出其休闲餐厅的定位，以使消费者能对这个定位有充分的了解。

强化必胜客是幽雅的休闲餐厅，便是该集团希望消费者对必胜客的休闲有更加深刻的记忆。引导目标市场消费者能力的企业将赢得市场。

和同门兄弟肯德基相比，必胜客显得更加谨慎，甚至有些保守。关闭特许加盟之门让业界对必胜客能否迅速扩张产生了一丝忧虑。但叫停特许经营于必胜客而言，利还是明显大于弊的。

首先，必胜客和肯德基在定位上不同。肯德基是中档快餐，必胜客是中高档正餐，而且其品牌在中国尚待成熟，扩张能力颇受质疑。时下，关键的是要提升品牌含金量，而非盲目扩张。

其次，必胜客需要掌握直接控制权，建立一个统一协调的管理体系，从而完美体现和执行公司理念。否则，难以长远发展。再次，叫停特许经营，依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的行业经验，走少而精，成熟一个发展一个的路子是正确的。最后，对于消费者而言，直营方式抛开了中间环节，产品质量会更有保证，价格也更加实惠。

3.2必胜客经营理念

从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”的理念演进理念一直在引领着必胜客的经营。

肯德基是快餐，目标是以快捷的服务促进顾客的高效率。必胜客的经营理念勾勒出的是一条从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”的发展轨迹。

“欢乐餐厅”是一种以“欢乐、休闲、舒适、情趣、品位”为主题的餐饮概念。其特色在于：顾客进入必胜客，不仅能够享受到新鲜的比萨及其他特色食品，而且能产生与他人共享的愉悦，因为餐厅的氛围让人从视觉、心境上感到赏心悦目：热情有度的服务，柔和温馨的灯光，优雅悦耳的音乐，缤纷时尚的内部装修，舒适雅致的桌椅等，一切都在凸显餐厅“开心愉快、轻松惬意”的概念。

必胜客对“欢乐餐厅”的评语是：让它成为顾客尽享快乐时光的理想场所，即使到下世纪，这一餐饮模式也将继续作为必胜客可持续发展的典范。

欢乐餐厅，与其说是一种模式，不如说是一种理念。

3.必胜客之赢在“起点”

小红帽作为VI标志的必胜客，目前已是全球最大的比萨专卖连锁企业，在全球近百个国家，每日接待超过400万位顾客，烤制170多万个比萨饼。依托百胜集团强大的资金、运做实力，必胜客已在营业额和餐厅数量上成为全球第一的比萨连锁餐厅企业。而在我国，必胜客也已在50多个城市开设了187家店铺，成功的抢占了中高级快餐的至高点。是什么使必胜客能够无往不胜呢?在笔者吴玉龙看来，必胜客能够成功，不是赢在“过程”，而是赢在“起点”。

3.1品牌定位，运营体系的起点

品牌定位是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果，它首先必须执行品牌识别，并要切中目标消费群，同时创造差异化的优势。它是以竞争导向为基础的，它选择消费者重视但又未被直接竞争品牌所没能占据的一个位置，挑选出跟竞争对手不一样的活动，并为消费者提供一套独特的价值。而纵观国内时尚餐饮机构，惟有麦、肯(麦当劳、肯德基)两品牌独占熬头。在这种情况下，必胜客惟有在品牌定位上与二者形成鲜明的差别才有可能占据自己的地盘。

我们不难看出，麦、肯在定位、消费群体及餐厅环境上有着较大的相似性。也正是这种相似性，使二者在选址、装修、定价、食品体系等各方面无显著差异。在这种情况下，必胜客若想与麦当劳及同宗兄弟肯德基发出挑战无异于走入了同质化的怪圈。所以，必胜客剑走偏锋，选择了“休闲餐厅”的概念。所谓休闲餐厅，首先就是以正餐形式出现，有别于麦、肯所专长的快餐;其次，环境上更加注重品位与格调，有别于麦、肯的卡通化特点;再者，作为较高级的正餐，人均消费由20元左右上升为40~50元，从而使消费群体由年轻人及儿童升级为中青年白领。经过以上差异化的定位，使必胜客在整个运营体系的起点上与麦、肯有效划分了地界，从而避免了竞争摩擦，也开创了属于自己的蓝海。

3.2品牌推广，占领心智的起点

2000年7月21日，在哈萨克斯坦航天基地，高达200英尺、世界上最大的质子火箭发射成功。高达9米的必胜客全新标志，被喷制到60米长的火箭壳体，随着火箭冉冉升空，来自世界各地的新闻媒体聚集发射现场，估计全球有5亿观众通过电视实况转播观看了这一盛况，据说，这在航空史上还是第一次。更有趣的是，在由该火箭发射升空的太空服务舱内，一名太空旅行者和两名宇航员将举行一个特别的必胜客比萨联欢会，为此，必胜客与一位“太空厨师”合作创制出了一种新式太空比萨。

从品牌推广学上讲，借助重大的活动、事件不仅可以增强品牌的知名度，还能够有效拉伸品牌力，使品牌形象整体上得到一次飞跃。以上的场景描述发生在必胜客更换新标志的前夕，依托百胜集团强大的资金及策划能力，必胜客在千禧年完成了史无前例的一次品牌推广，同时也使必胜客中高端的定位更加明晰。而也正是这样的策划，使必胜客有效的与滑稽的麦当劳大叔与慈祥的山德士上校形成了认知上的差异，成功的占据了中高端消费者心智的起点。

此外实行大学生凭学生证8折优惠策略，成功拓展年轻消费群体，从2008年起在校大学本科、专科生凭有效学生证即可在国内任何一家必胜客欢乐餐厅享受全面8折优惠。事实上必胜客早在04年就逐步在全国的高校投放学生卡，提供大学生8折优惠，今年更进一步省却了办卡手续、用更为宽松的形式为大学生提供优惠服务。

大学生是必胜客积极培养的消费群体，我们欢迎所有大学生来必胜客欢乐餐厅领略西式休闲餐饮的特色，体会不同的餐饮文化和情调。”罗维仁说。

3.3体验营销，俘获忠诚的起点

必胜客的每家餐厅为突出休闲的气氛，所有餐厅都增加了抽象派西式的壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的青年白领定制了许多游戏项目，比如在披萨上桌之前“沙拉吧”，拓展思维“装配”出一份新鲜美味，以及各种沙拉大餐等等。而在服务方面，在客人被服务员领导餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。这就是“必胜客”的距离式服务，有距离是为了在客人的感受上制造无距离。服务生的眼力很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神里发现，从而带来十分轻松美好的用餐体验。

其次才是政府、媒体、各种行业协会等资源。由此可见，连锁经营企业中人才的份量有多重。对于必胜客而言，开发二级市场要考虑的重中之重也是人力资源的问题。人才的匮乏已经成为了制约连锁经营企业发展的瓶颈，由于连锁经营的专业化特点，对于连锁企业来说中层管理人员尤其稀缺，在必胜客亦是如此，特别是跑到二级市场，这个矛盾会更加突显。比如店长，在我们接触到的成长型连锁企业几乎是100%地提出欠缺店长，这也致使店长培训非常热门，企业也希望借此迅速培养出大量的优秀店长。当然，必胜客完善的培训体系或许会起到比较大的作用。