那么，面对风雨飘摇的衰败期，李宁实施了哪些可圈可点的举措呢？至少包括如下这些：

1.全新的战略定位。核心定位上，由“体育装备提供商”变为“互联网+运动生活体验”提供商，强调“李宁式体验价值”，聚焦体育运动产业。品牌定位上，把“90后李宁”改为“中国李宁”，Slogan也恢复之前的中文“一切皆有可能”。市场定位上，在进军国际市场之前，先聚焦并全力占领国内市场。

2.多品类、多渠道。品类上，从主打羽毛球和跑步两个品类，转向聚焦五大品类：篮球、跑步、训练、羽毛球、运动时尚。渠道上，以线下实体店商业模式特许经营为主线，涵盖了线上线下、全渠道、新零售、经销代理等传统模式、电商直播等现代模式等在内的大特许的模式。

3.产品改造。传统的运动品牌向“潮”“时尚”转型，强调中国本土与传统文化的“国潮风”，强调高科技的同时讲故事、讲文化。价格上，由高价调整降低为中高价为主，个别产品高价。重视产品研发，坚持专业、时尚的两条腿研发原则，同时把专业运动与时尚、娱乐、休闲、科技更好地结合起来。

4.线下、线上渠道改造。线下，关闭小店，开高效赢利、具有体验概念的时尚大店，直营和加盟并重，对亏损、低效店铺一店一策地实施关闭、改造、升级策略。从重视店面规模数量转到重视店面质量和盈利，优化店铺视觉形象，使其更时尚、更炫酷、更具科技感。推行店面标准化和精细化管理，加强人员培训，提升店面销售业绩。线上，李宁大力发展电商。有数据显示，至2019年，李宁电商的增速超过40%，电商已占整体收入的24%。

5.营销和宣传改造。借助NBA、CBA、马拉松、电竞等赛事和运动员赞助进行强度营销和宣传；联名IP+明星代言，比如与人民日报、红旗汽车、德邦快递、迪士尼、洛杉矶潮牌X-Large、涂鸦品牌OG Slick、健身品牌CHISELED等展开联名，与《中国有嘻哈》冠军GAI等流量明星合作推出联名球鞋；借助纽约、巴黎等时装周的一系列国际性的时装展示活动，传达“国潮之光”中国风元素，塑造李宁的运动时尚，重新树立“中国李宁”的年轻、潮流、运动品牌形象；全面覆盖的网络营销，包括微博、微信、instagram、抖音、小红书、APP、网站、直播、百家号等。

6.其他方面。改造供应链，包括自建工厂，强化、优化物流配送体系等。节流，包括大力实施维华盈利模型所说的深度和宽度的“节支降耗”等措施。

从2004年开始，星巴克同店增长率逐年下跌，从10%开始于2008年首次转跌到-3%，2009年再跌至-6%。2008年，公司净利润同比下降53%。尤其是2008年的金融危机，使得星巴克衰相显现：店面成本费用上升，效率降低，顾客流失，产品质量变差，业绩急速下滑，股价下跌超过76%……霍德华·舒尔茨在新书《从头开始》中这样写道：“2008年是星巴克的滑铁卢之年。”

2008年1月6日，舒尔茨重新出山，担任星巴克CEO，他大刀阔斧的改革使得星巴克重获新生。具体的措施包括：

1.战略。舒尔茨征求大家意见制定系列整改措施，并将其做成备忘录即著名的《转型计划表》，发给总部每一位员工和所有店长，摆在办公桌上，张贴在门店里，目标是“成为世界上知名度最高、最受尊敬的品牌，激发并孕育人文精神”。此外还重塑星巴克体验，提出公司新愿景“To inspire and nurture the human spirit—one person, one cup and one neighborhood at a time”（激发与回归人文精神—每人，每杯，每个社区，每个时光），宣告公司将专注于提升咖啡业务并重塑客户体验。他提出聚焦咖啡业务，剥离咖啡之外的非核心业务，陆续出售茶饮品牌Tazo、关闭Teavana的全部379家店，还将咖啡豆、茶包等产品的零售权出售给雀巢，转而聚焦于连锁咖啡门店的发展，打造第三空间的星巴克体验。在发展地域上，着眼亚洲新兴市场，加大中国、印度市场的开发力度，退出经营不善、持续亏损的市场，把部分地区的直营转为加盟，收回部分海外成熟特许经营门店，使得海外直营门店占比逐步提升。

2.店面。一是关店裁员，瘦身减负。关闭美国及北美等地的近1000家业绩不好的直营店，员工总数同比下降19%至14.2万人。特许经营店的数量增长放缓，比如YoY（Year-on-year percentage，比上年同期变动百分率）从2008年的14.7%下降到2011年的0.3%。二是培训，改善服务体验。2008年，星巴克关闭位于美国的7100家门店3个小时，用于对店员进行咖啡知识和服务水平培训，培训咖啡调配师意式咖啡的做法，把起家与招牌产品做到纯正、极致，仅此次培训就损失600万美元。2018年5月再次关店半天，对员工进行反种族歧视培训。利用更先进的机器替代人工，把制作时间从之前的一分钟降至36秒，减少客户等待时间，提升客户满意度。三是设备改进。将原来的半自动咖啡机更换为全自动意式浓缩咖啡机Mastrena，采用Clover?系列单杯冲泡咖啡机，使用创新的真空压榨技术冲煮咖啡，自动控制咖啡萃取时间和温度，提升咖啡口感。

3.产品。产品创新，推出新口味咖啡豆和速溶咖啡系列，增加新种类餐食。比如2008年推出更符合大众口味需求的派克市场烘焙咖啡豆，开始在店内提供麦片粥等健康早餐系列；2009年推出Starbucks VIA·Ready Brew速溶咖啡系列，丰富了咖啡产品线。此外，为了提升咖啡口感，每个门店要使用新鲜的咖啡豆，使用传统的现磨制法，且咖啡豆每30分钟要更换一次（原来为90—120分钟），还暂停气味较重的早餐三明治的售卖。

4.营销。聘请数字技术人员并打造App；推出明确的会员制度，培养忠诚用户；推出了My Starbucks Idea网站，征集顾客对于店面经营的方方面面的意见。

5.提升员工福利。在星巴克，无论是全职还是兼职，都可以享受一系列薪酬福利项目，包括股票激励计划、住房津贴、医疗保险甚至对父母和家人的福利计划等。针对不同层级员工，建立了完善的人才培养计划，内部职业晋升路线清晰，并以围裙颜色区分咖啡师水平，以此激励员工不断提升咖啡制作水平。

6.稳定股权结构。通过股票回购和高额分红股利给股东，稳定投资者信心，形成稳定的股权结构。在舒尔兹的带领之下，舒尔兹回归后的第二年，星巴克营收即由103.83亿美元上升到265.09亿美元，净利润由3.16亿美元增长到35.99亿美元，提升近12倍。从2011年开始，星巴克连续30个财季实现创纪录的收入和盈利。

在2012年到2013年这段时间里，肯德基因为“速生鸡”“苏丹红”“福喜事件”“禽流感”以及中国餐饮大环境等影响，在中国的销量和品牌声誉均直线下降，百胜集团在2013年第一季度的营业利润下滑了41%，2014年三、四季度业绩分别下滑14%和16%。

随之，2014年9月刚从屈臣氏加入百胜中国的屈翠容临危受命，在上任后的第一个任务就是重振肯德基。屈翠容的重振肯德基计划包括如下这些：

1.品牌。品牌年轻化，比如把餐厅的色彩变得休闲，甚至菜单和员工的样貌等都变得年轻。比如餐厅管理组制服，增加了领带和丝巾的花色、品种，让员工自由搭配，显得更年轻、更时尚。在品牌发展战略上，要好吃、好玩、有里、有面，把店做成家的温暖感，同时又不失轻松时尚感。

2.产品和价格。一是产品创新。推出各种风味的汉堡、各式各样的套餐、沙拉、饮品、“简餐”等一系列新鲜、健康的创新菜品和概念，给顾客更多的选择。二是“哑铃”式菜单定价。经典产品系列居中，渗透定价；两端则分别为高价“网红”产品和低价的“零食”产品，从而在引流的同时，保证利润增长。

3.标准化和复制。不再追求店面整齐划一，而是鼓励多种店面形态共存的“好邻居”概念。提出了“80%标准化，20%个性化”的特许经营复制体系的原则，很好地解决了统一性和本店化的并存问题。

4.主导肯德基的数字化体系导入工作。包括自助点餐、移动支付、超级App、人工智能、免费WIFI服务等，实现线上线下一体化运营。

5.改善餐厅管理层的稳定性。

6.升级店面形象。肯德基3.0版的餐厅设计理念就是Dining Room，“你家里的饭厅”，强调休闲、舒适、轻松、温暖、时尚，餐厅里设置有阅读角、亲子区以及与之配合的下午茶、鲜果、饮品等。不同地区的店面装修会有不同的主题。

7.加强外送外卖业务。既有自己的订餐渠道，包括电话、官网、官方微信、App和WAP等，由自己的配送团队在配送；也和百度外卖、大众点评、美团、饿了么等第三方外送平台合作。

8.充分利用营业时间。比如供应下午茶。

9.大力发展会员。

10.以娱乐化的姿态和互联网化的心态主动迎接客群更迭。全网发动，利用肯德基官网、官方微博、官方微信、支付宝服务窗、肯德基手机App等，走进新世代。

11.开放后厨和养鸡场。正面回应垃圾食品与不健康的谣言。

在屈翠容的正确带领下，到2016年，肯德基在华可比门店销售增幅3%，系统销售增长6%，新开323家门店，升级720家门店，牢牢地奠定了肯德基成为百胜集团造血机器的中流砥柱地位。

作者：中国特许经营与连锁经营第一人李维华博士，本文发表于《销售与市场》杂志2021年营销版2月刊