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【李维华讲特许】百思买连锁经营如何濒死而生?Renew Blue到底干了什么?
时间:[2020-12-13]    来 源:未知     作 者:特许经营第一网  点击:

       2012年,在一度为全球最大的消费类电子零售商百思买(Best Buy)业绩开始直线下滑(利润曾在一个季度之内骤降近90%;仅在2012年的第四财季,公司亏损高达17亿美元,并关闭了50家门店),一众人等都预言百思买即将死亡的当口,一个几乎没有零售业经验的百思买新进CEO即Hubert Joly (哈伯特•乔利)受命于危难之际,通过一系列锐意改革,使百思买起死回生,连续8个季度利润增长,缔造了零售企业十年来最大复苏奇迹,被誉为是成功对抗电商的实体店典范。亚马逊的首席执行官杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)曾如此评价:“自从哈伯特来到百思买,这家公司一直很引人注目。”所以,这个典型的起死回生的商业奇迹案例值得复盘与借鉴。
       伯特•乔利的著名改革计划名为“Renew Blue(蓝色新生)”(注:因为百思买的标志性蓝色,所以公司以蓝Blue代表百思买)行动。那么,这个力挽狂澜的奇迹般的商业计划包括哪些内容,或者说,哈伯特•乔利都干了些什么呢?笔者通过各种资料和网络信息的分析与整理,罗列出如下几条,以飨读者:
       1、裁员、减少管理层级。
       2、重质不重量。具体行动有关闭不盈利的店面、压缩连锁经营的网络规模等,包括退出中国、欧洲等市场,专注于美国和加拿大的核心市场。
       3、降低成本,包括缩减差旅和办公费用;把总部的四座大楼的其中一座放弃,把总部人员集中到其余三座大楼里办公;取消体育赞助;取消部分广告;优化供应链;等。
       4、以亚马逊等对标的价格为目标降低自己的产品价格,打价格战。
       5、发挥实体店的优势以对抗日益崛起的电商们,具体的行动包括改善店内的顾客服务、给实体店增加配送点的功能(送货上门、允许顾客路边取货或店内自提等)、提供技术人员到顾客家中进行电器的专业指导、安装和维修等服务等等。
       6、和三星、微软、苹果等合作,开设大品牌的专门的店中店。
       7、加强培训店内人员,把导购或销售人员改为“顾问”,使其在专业知识而不只是销售能力上更强大。
       8、缩小开店面积,不再追求面积庞大的旗舰店。
       9、加大线上力度,发力O2O。
       10、在产品品类上下功夫,力求“人无我有,人有我新”的特色化。
       11、大力发展自有品牌,包括影雅(INSIGNIA),箭鱼(Rocketfish),迪耐斯(DYNEX),Init等。
       12、标准化。比如在“家庭顾问”即上门服务的人员方面,百思买统一化和标准化了人员的驾驶车辆、敲门流程、礼仪、服装、语言和甚至停留时间等几乎每个方面。


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