【李维华讲特许】百思买连锁经营如何濒死而生？Renew Blue到底干了什么？
时间：[2020-12-13] 来 源：未知 作 者：特许经营第一网 点击：
2012年，在一度为全球最大的消费类电子零售商百思买（Best Buy）业绩开始直线下滑（利润曾在一个季度之内骤降近90%；仅在2012年的第四财季，公司亏损高达17亿美元，并关闭了50家门店），一众人等都预言百思买即将死亡的当口，一个几乎没有零售业经验的百思买新进CEO即Hubert Joly （哈伯特•乔利）受命于危难之际，通过一系列锐意改革，使百思买起死回生，连续8个季度利润增长，缔造了零售企业十年来最大复苏奇迹，被誉为是成功对抗电商的实体店典范。亚马逊的首席执行官杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)曾如此评价：“自从哈伯特来到百思买，这家公司一直很引人注目。”所以，这个典型的起死回生的商业奇迹案例值得复盘与借鉴。
伯特•乔利的著名改革计划名为“Renew Blue（蓝色新生）”（注：因为百思买的标志性蓝色，所以公司以蓝Blue代表百思买）行动。那么，这个力挽狂澜的奇迹般的商业计划包括哪些内容，或者说，哈伯特•乔利都干了些什么呢？笔者通过各种资料和网络信息的分析与整理，罗列出如下几条，以飨读者：
1、裁员、减少管理层级。
2、重质不重量。具体行动有关闭不盈利的店面、压缩连锁经营的网络规模等，包括退出中国、欧洲等市场，专注于美国和加拿大的核心市场。
3、降低成本，包括缩减差旅和办公费用；把总部的四座大楼的其中一座放弃，把总部人员集中到其余三座大楼里办公；取消体育赞助；取消部分广告；优化供应链；等。
4、以亚马逊等对标的价格为目标降低自己的产品价格，打价格战。
5、发挥实体店的优势以对抗日益崛起的电商们，具体的行动包括改善店内的顾客服务、给实体店增加配送点的功能（送货上门、允许顾客路边取货或店内自提等）、提供技术人员到顾客家中进行电器的专业指导、安装和维修等服务等等。
6、和三星、微软、苹果等合作，开设大品牌的专门的店中店。
7、加强培训店内人员，把导购或销售人员改为“顾问”，使其在专业知识而不只是销售能力上更强大。
8、缩小开店面积，不再追求面积庞大的旗舰店。
9、加大线上力度，发力O2O。
10、在产品品类上下功夫，力求“人无我有，人有我新”的特色化。
11、大力发展自有品牌，包括影雅（INSIGNIA），箭鱼（Rocketfish），迪耐斯（DYNEX），Init等。
12、标准化。比如在“家庭顾问”即上门服务的人员方面，百思买统一化和标准化了人员的驾驶车辆、敲门流程、礼仪、服装、语言和甚至停留时间等几乎每个方面。
