【李维华讲特许经营与连锁经营】这，才最可能是百胜集团关停东方既白背后的真相
时间：[2022-03-08] 来 源：未知 作 者：特许经营第一网 点击：
近日，百胜集团永久关停东方既白的消息在网络上大肆传播。照例，一众大神们开始从各自的角度，像FBI一样推断、论证、猜测关停的原因，固然其中不乏一些真知灼见，但也有很多显然是马后炮式的无端臆测。
其实，每年关停的餐饮店很多，为什么东方既白的关停会受到这么大的关注？原因无非是其显赫的背景导致很多人认为其关停是“不应该的”：百胜集团的强大人财物实力，兄弟品牌肯德基的光环加持，近几年中式餐饮的市场向好，苏敬轼当年创建东方既白时的豪言壮语，2005年创立到现在已经有17年历史了，等等。
对于这个显然是餐饮界的重要事件，按照我一贯强调的那样，特许经营的思维和智慧之一是“系统”，所以只有“系统”的分析，才能把握整体、照顾细节，尤其是避免盲人摸象式的片面和狭隘观点，也才能最接近真相，最终的结论也才能对其余企业起到切实的警示或者借鉴的作用。
那么，如何做到“系统”呢？比如，可以按照我一直强调的企业运营的四句真经来进行，即“产品是根，模式是翅膀，品牌是对象、更是工具，人才和团队是中心”。下面我们就从这个方面来探究下百胜集团永久关停东方既白的真相。
1、产品。
客观地讲，东方既白的很多产品是不错的。我在东方既白消费过多回，那些产品即便不是市面上最好的，也绝对不能算差。再说，目前的肯德基里也一直在卖很多和东方既白一样的中式出品，其色香味形都不错。所以从某种角度讲，东方既白即便关闭了，它也为百胜集团的发展，至少在中式出品的研发上，是做出过卓越贡献的。
如此，于东方既白而言，产品的“根”算是没有问题的。
然而，东方既白的关停是不是网络上有些人分析的那样，是因为产品定位混乱而不能给消费者一个清晰的品类认知呢？
这种分析是有道理的，没有爆款或主打产品而导致的消费者对东方既白品牌的认知不清的原因确实存在。换句话说，虽然东方既白的每种产品可能都不错，但是东方既白给外界的印象确实就只是一个快餐、一个大杂烩的快餐而已，并没有像那些拥有起家时的、或主打的、或爆款的某一或几个品类非常鲜明的品牌一样，当消费者想吃面、粉、包子、米饭等品类时，首先想到的消费记忆或消费倾向就极可能不是东方既白而是别的品牌。由此，东方既白的生意自然就不会好了。
再回头看看百胜集团的其余几个品牌，都是主打产品非常突出的，比如台柱子肯德基，以炸鸡闻名于世；必胜客，主打披萨；艾德熊（A&W）主打汉堡和热狗；塔可贝尔（TACO BELL）的墨西哥面饼；等等。
其实，东方既白自己可能也意识到了这个问题，比如其后来转向做包子的举动就从侧面证明，东方既白试图重新定位自己的品类认知。
但不管如何，东方既白在品类和品牌认知上的这一点给企业的启发之一就是，在作为“根”的产品里，一定要有消费者在那个产品的品类之中第一个能想到的爆款或主打。“与其百通、不如一精”“一招鲜，吃遍天”“聚焦”的逻辑和思维应该延伸到产品的规划和运营上。
2、模式。
网络上有人分析得出结论认为，东方既白的关停是因为百胜餐饮集团擅长西餐，不擅长中餐，所以导致东方既白的不成功，他们还以小肥羊的没落作为例证。
对于这种观点，我是严重不敢苟同的。鉴于百胜集团、肯德基的悠久经营历史、全球拓展经历、业绩表现等，百胜在连锁经营、特许经营、单店运营等商业模式上面的功力肯定是一流的。虽然中餐西餐有很多不同，但在单店盈利模式、标准化等上面的思维和智慧是相通的，更何况，百胜集团的团队里有众多的中国人，他们对中餐的理解应该不会差到哪去。
还有人认为是因为东方既白的规模不到，所以导致供应链等不完善。这一点也是不成立的。虽然东方既白最多时也只有几十家店，但其兄弟品牌加一起却是万店规模。此外，除却和肯德基、必胜客等共同的供应链资源和产品之外，百胜还经营着小肥羊、黄记煌等数百家中式餐饮，所以即便在中餐原料的供应链上，我相信也不会有太大的问题。
至于认为中餐的标准化比西餐的标准化更难的观点，更站不住脚。首先，自从2009年以来，我亲自操刀的众多中式餐饮的特许经营顾问咨询已经基本上解决了中餐的所谓标准化难题或神话，相信百胜也能掌握其中技术；其次，从现实来看，目前的肯德基里还正在销售的中式出品的标准化已经充分证明其中餐出品的标准化是没问题的。
那么，在模式上，到底出了什么问题？
真相极可能是，东方既白一直在运用直营而非加盟的方式，或者说，17年来一直的重资产、大风险、速度慢的直营连锁经营而非轻资产、风险小、速度快的特许经营导致了东方既白的一系列多米诺骨牌式或马太效应式的连锁反应：规模不足，店址局限（比如很多店是位于火车站、机场等交通区域的，受到疫情的不利影响自然就更大概率的大一些），知名度不够，业绩不好，得不到高层重视，集团的资源倾斜不足，……
3、品牌。
比如对于每年数以亿计的广告费巨大的百胜集团来说，东方既白能分到的比例是多少呢？
根据我对百胜的多年跟踪式研究的结论，非常明显的结果就是，比如在微博、微信、抖音、快手、小红书、哔哩哔哩、百家号等上，几乎每天都能看到肯德基的数条更新信息。然而，必胜客的就要少好多。至于东方既白，则明显的非常少。
按照李维华的连锁经营品牌评价新标准“网络表现”，即8I中的第八个识别的“时代识别（EI）”中的“网络表现（IS，Internet Show）”，比如在百度的资讯搜索结果中，除去异常情况（比如此次的关停事件）的刷屏外：肯德基每天平均上新资讯3条以上；必胜客0.5条左右；东方既白接近于零。
显然，在关注力经济的当下，东方既白的品牌在知名度的推广上就已经大大落后了。
此外还有，为了进一步地把品牌形象按照李维华的“六化”（年轻化、时尚化、娱乐化、有趣化、社交化、数字化）与时俱进地贯彻到如今的三大消费主力即Z世代、中产、小镇青年上，肯德基、必胜客经常进行一些联名、主题店、促销、赞助等活动，而类似的事情在东方既白却很少出现，至少是很少出现在网络消息里。
静悄悄的品牌如何能引起关注、打卡，然后掀起消费的声浪呢？
4、人才和团队。
实事求是地讲，我相信百胜的团队的能力，毕竟，现实的经营业绩就摆在那里呢，所以那些质疑百胜的团队能力的观点，也是不成立的。至于认为肯德基的团队能力强、东方既白团队的能力弱的观点也不对，因为很显然，作为一个集团的高层领导，他们连基本的调兵遣将、加强弱势团队的能力都没有吗？可能性不大。
然而，在如此有能力的团队运营下，东方既白的经营却不如人意，原因是什么呢？
由此，我们几乎可以判断出来，关停东方既白的极可能的原因是百胜集团的战略转变，或者更直白地说，他们不想用心于东方既白的发展壮大。至于“不想用心”的背后的原因就极可能包括这些：17年来的业绩表现不佳，东方既白的中餐和肯德基的本土化出品冲突，聚焦于主打品牌肯德基，中式餐饮的竞争太激烈……
但无论怎样，我们都不能仅以成败论英雄，我们还是应该向包括以自己的失败给世人留下警示的打拼过的品牌和人在内的业者致敬。
其实，每年关停的餐饮店很多，为什么东方既白的关停会受到这么大的关注？原因无非是其显赫的背景导致很多人认为其关停是“不应该的”：百胜集团的强大人财物实力，兄弟品牌肯德基的光环加持，近几年中式餐饮的市场向好，苏敬轼当年创建东方既白时的豪言壮语，2005年创立到现在已经有17年历史了，等等。
对于这个显然是餐饮界的重要事件，按照我一贯强调的那样，特许经营的思维和智慧之一是“系统”，所以只有“系统”的分析，才能把握整体、照顾细节，尤其是避免盲人摸象式的片面和狭隘观点，也才能最接近真相，最终的结论也才能对其余企业起到切实的警示或者借鉴的作用。
那么，如何做到“系统”呢？比如，可以按照我一直强调的企业运营的四句真经来进行，即“产品是根，模式是翅膀，品牌是对象、更是工具，人才和团队是中心”。下面我们就从这个方面来探究下百胜集团永久关停东方既白的真相。
1、产品。
客观地讲，东方既白的很多产品是不错的。我在东方既白消费过多回，那些产品即便不是市面上最好的，也绝对不能算差。再说，目前的肯德基里也一直在卖很多和东方既白一样的中式出品，其色香味形都不错。所以从某种角度讲，东方既白即便关闭了，它也为百胜集团的发展，至少在中式出品的研发上，是做出过卓越贡献的。
如此，于东方既白而言，产品的“根”算是没有问题的。
然而，东方既白的关停是不是网络上有些人分析的那样，是因为产品定位混乱而不能给消费者一个清晰的品类认知呢？
这种分析是有道理的，没有爆款或主打产品而导致的消费者对东方既白品牌的认知不清的原因确实存在。换句话说，虽然东方既白的每种产品可能都不错，但是东方既白给外界的印象确实就只是一个快餐、一个大杂烩的快餐而已，并没有像那些拥有起家时的、或主打的、或爆款的某一或几个品类非常鲜明的品牌一样，当消费者想吃面、粉、包子、米饭等品类时，首先想到的消费记忆或消费倾向就极可能不是东方既白而是别的品牌。由此，东方既白的生意自然就不会好了。
再回头看看百胜集团的其余几个品牌，都是主打产品非常突出的，比如台柱子肯德基，以炸鸡闻名于世；必胜客，主打披萨；艾德熊（A&W）主打汉堡和热狗；塔可贝尔（TACO BELL）的墨西哥面饼；等等。
其实，东方既白自己可能也意识到了这个问题，比如其后来转向做包子的举动就从侧面证明，东方既白试图重新定位自己的品类认知。
但不管如何，东方既白在品类和品牌认知上的这一点给企业的启发之一就是，在作为“根”的产品里，一定要有消费者在那个产品的品类之中第一个能想到的爆款或主打。“与其百通、不如一精”“一招鲜，吃遍天”“聚焦”的逻辑和思维应该延伸到产品的规划和运营上。
2、模式。
网络上有人分析得出结论认为，东方既白的关停是因为百胜餐饮集团擅长西餐，不擅长中餐，所以导致东方既白的不成功，他们还以小肥羊的没落作为例证。
对于这种观点，我是严重不敢苟同的。鉴于百胜集团、肯德基的悠久经营历史、全球拓展经历、业绩表现等，百胜在连锁经营、特许经营、单店运营等商业模式上面的功力肯定是一流的。虽然中餐西餐有很多不同，但在单店盈利模式、标准化等上面的思维和智慧是相通的，更何况，百胜集团的团队里有众多的中国人，他们对中餐的理解应该不会差到哪去。
还有人认为是因为东方既白的规模不到，所以导致供应链等不完善。这一点也是不成立的。虽然东方既白最多时也只有几十家店，但其兄弟品牌加一起却是万店规模。此外，除却和肯德基、必胜客等共同的供应链资源和产品之外，百胜还经营着小肥羊、黄记煌等数百家中式餐饮，所以即便在中餐原料的供应链上，我相信也不会有太大的问题。
至于认为中餐的标准化比西餐的标准化更难的观点，更站不住脚。首先，自从2009年以来，我亲自操刀的众多中式餐饮的特许经营顾问咨询已经基本上解决了中餐的所谓标准化难题或神话，相信百胜也能掌握其中技术；其次，从现实来看，目前的肯德基里还正在销售的中式出品的标准化已经充分证明其中餐出品的标准化是没问题的。
那么，在模式上，到底出了什么问题？
真相极可能是，东方既白一直在运用直营而非加盟的方式，或者说，17年来一直的重资产、大风险、速度慢的直营连锁经营而非轻资产、风险小、速度快的特许经营导致了东方既白的一系列多米诺骨牌式或马太效应式的连锁反应：规模不足，店址局限（比如很多店是位于火车站、机场等交通区域的，受到疫情的不利影响自然就更大概率的大一些），知名度不够，业绩不好，得不到高层重视，集团的资源倾斜不足，……
3、品牌。
比如对于每年数以亿计的广告费巨大的百胜集团来说，东方既白能分到的比例是多少呢？
根据我对百胜的多年跟踪式研究的结论，非常明显的结果就是，比如在微博、微信、抖音、快手、小红书、哔哩哔哩、百家号等上，几乎每天都能看到肯德基的数条更新信息。然而，必胜客的就要少好多。至于东方既白，则明显的非常少。
按照李维华的连锁经营品牌评价新标准“网络表现”，即8I中的第八个识别的“时代识别（EI）”中的“网络表现（IS，Internet Show）”，比如在百度的资讯搜索结果中，除去异常情况（比如此次的关停事件）的刷屏外：肯德基每天平均上新资讯3条以上；必胜客0.5条左右；东方既白接近于零。
显然，在关注力经济的当下，东方既白的品牌在知名度的推广上就已经大大落后了。
此外还有，为了进一步地把品牌形象按照李维华的“六化”（年轻化、时尚化、娱乐化、有趣化、社交化、数字化）与时俱进地贯彻到如今的三大消费主力即Z世代、中产、小镇青年上，肯德基、必胜客经常进行一些联名、主题店、促销、赞助等活动，而类似的事情在东方既白却很少出现，至少是很少出现在网络消息里。
静悄悄的品牌如何能引起关注、打卡，然后掀起消费的声浪呢？
4、人才和团队。
实事求是地讲，我相信百胜的团队的能力，毕竟，现实的经营业绩就摆在那里呢，所以那些质疑百胜的团队能力的观点，也是不成立的。至于认为肯德基的团队能力强、东方既白团队的能力弱的观点也不对，因为很显然，作为一个集团的高层领导，他们连基本的调兵遣将、加强弱势团队的能力都没有吗？可能性不大。
然而，在如此有能力的团队运营下，东方既白的经营却不如人意，原因是什么呢？
由此，我们几乎可以判断出来，关停东方既白的极可能的原因是百胜集团的战略转变，或者更直白地说，他们不想用心于东方既白的发展壮大。至于“不想用心”的背后的原因就极可能包括这些：17年来的业绩表现不佳，东方既白的中餐和肯德基的本土化出品冲突，聚焦于主打品牌肯德基，中式餐饮的竞争太激烈……
但无论怎样，我们都不能仅以成败论英雄，我们还是应该向包括以自己的失败给世人留下警示的打拼过的品牌和人在内的业者致敬。
