终于，赛百味被收购了。
这是一家很有意思的特许经营与连锁经营企业。早年，赛百味由俩年轻人创办而来，目的是填充经济发达到一定程度后的人们的新需求即对于营养和健康的需求，所以，其以各种蔬菜以及些许肉食为主材料，客人可以根据自己的需要进行DIY式的搭配。这种食物的搭配甫一出现，立即引起了普罗大众的喜爱，业务迅速蒸蒸日上，并在品牌和大众认知上明显区别于麦当劳和肯德基等快餐。
更重要的，在商业模式上的赛百味值得品味。尽管一开始的几家店面是创始人的直营店，但他们随后的商业模式几乎只采用了特许经营的模式，甚至把最初的直营店也转型成了加盟店。这种坚定而果断的特许经营思维和行动铸就了世界上曾经最大规模的特许经营企业，即其最高峰时曾有超过4.5万家店，遍布全球。当然，对特许经营历史研究肤浅的一些人曾把赛百味作为没有直营店而直接开创加盟店的典型案例，这是因为他们并不知道赛百味的真实历史。事实上，按照李维华的特许经营理论与实际的原点溯源模型，没有直营且没有在多地、多个时间段经营历史的品牌或企业，是没有资格或不可能发展好加盟店的。
在我翻译出版的10多本外文经典特许经营著作中，几乎每一本都有赛百味的案例。我也曾在美国时，以中国特许经营第一同学会即维华会的名义专门带着中国的企业家们一起拜访和体验过赛百味。
无论在国外还是国内，赛百味曾经很长一段时间被作为特许经营、连锁经营、快餐的标杆和典范，曾经也是神一般的存在。
然而，赛百味近些年，尤其是疫情期间的业务非常糟糕，在中国的业务也非常糟糕，主要表现就是店面规模大幅度缩减，单店销售降低，股价降低。实际上，8月24号，赛百味被一家私募股权公司的附属公司收购的价格才95.5亿美元，远低于其高峰时的500亿美元的市值，更是和其目前尚存的全球3.7万家特许经营或连锁经营店面的身份背景不相称。
究其落魄原因，尤其是在中国本土的落魄原因，主要的有这样几个方面非常值得中国的当下和未来的特许经营与连锁经营企业学习、思考和借鉴：
1、加盟和直营的比例失衡。我曾经在文章和专著中讲过，直营和加盟是各有利弊、各有用途的，企业应保持一个合理和科学的比例，比如成熟后的企业的比例通常为37开或者46开，等等，具体的比例需要根据我的那些模型和特许经营思维去计算和设计。详细内容请参考和学习我的特许经营企业发展中的四个重要阶段、四个重要节点的曲线和模型。
2、作为店面之“根”的产品的创新与本土化不足。比如在中国，赛百味的拼搭时间长、食材偏冷凉、过于超前这个时代的“素”、强调原滋原味的西方风味等，都使得赛百味的产品在吃过一次之后，难有复购的欲望。比如，我在喝过他们的一次汤之后，直观的感受就是味道不好，再加上不菲的价格，让我很久都没有再次消费和推荐给友人的想法。
3、对中国市场的不重视。在如今的大环境下，中国的消费体量绝对是全球的任何一家连锁企业所必须引起重视的，早在几年前，我就在几乎每次演讲中都提到的一个概念就是“失去中国，失去世界”。然而，赛百味对于中国市场的开拓一直都不重视，在麦当劳、肯德基、星巴克等在中国不断的加密、下沉的当下，赛百味的店面一直没有破千。规模小的弊端非常明显了：品牌声量不足，难以满足如今非常流行的即时配送，供应链成本居高不下，合作者不能给予最优条件和相当的重视，等等。
4、时代的符号太少。比如在麦肯星等不断地热火朝天地出现新型的符合这个时代的音符时，包括麦门、疯狂星期四、联名、周边、螺蛳粉等本土爆款或声量款、数字化、外带外卖外送、DRIVE THROUGH、和二次元们的合作互动、主题店、移动店、两微一抖快手小红书的运营、直播、短视频等，赛百味一直保持不起眼的静悄悄的
5、新的增长曲线不明显。比如，在麦当劳、肯德基都纷纷推出咖啡并试图独立成新的连锁体系时，赛百味依旧固执于和僵化于三明治。事实上，我在1年多前的新作即《成功构建特许经营体系五步法》里明确而详细地指出，特许经营与连锁经营企业必须要吃着碗里的看着锅里的，提前、不断、持续地创造第2、第3……第n增长曲线，否则，在如今的我的特许经营新思维之一即“一抄二仿三创新”模式盛行的当下，你的企业、品牌、产品、模式的贵替、平替等竞争者会以铺天盖地的形式让守旧的你迅速崩溃。
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