特许经营模式在输出过程中的基础元素是——单店，单店由硬性方面(包括店铺、装修、证照、人员、货品、包装、展柜、设备、画册等)以及软性方面(文化、宣传、导购、流程、话术、礼仪、技能、管理、制度等)构成。
笔者过往发表的“透析特许经营模式输出第一步”、“透析特许经营模式输出第二步”中详细的阐述了单店在硬性方面、软性方面如何进行标准化、统一化、规范化的输出。特许经营模式输出的第三步工作与过往的两个步骤有所差别，主要表现在如下几个方面：
Ø输出的周期不再聚焦于某一时间阶段
Ø输出的内容灵活性较强
Ø输出的内容针对性、实用性较强
Ø输出的方式不再以培训为主，而是以督促、指导、检查、抽查、帮助、纠正等方式为主
Ø其他
如上所述，我们可以看出特许经营模式输出第三步的独特性，所以，在正式与大家分享特许经营模式输出第三步之前，有一点内容需要进行明确，模式输出的第三步工作主要由特许经营总部的督导部来负责完成，而笔者此次也将通过介绍督导部的定位、部门衍生与基础架构、制定简单易操作的督导工具、多重模式开展督导工作等方面透析特许经营模式输出的第三步。
一、督导部在特许经营总部运营过程中的错误定位
可是在实际的经营过程中，大多数的连锁企业对督导部的定位都非常的模糊、非常的不利于企业的长久发展。
笔者着重与大家分享两个比较典型的督导部的错误定位：
1、督导部成为总部的“推销员”
部分连锁企业将特许经营总部的督导部单纯的定位为总部的“推销员”，而这个现象大多数出现在零售行业，督导部每天的主要工作内容就是不断的给加盟店施压，让他们抓紧时间订货，而忽略掉辅导加盟店进行店内产品的销售工作，从而造成加盟店货品积压卖不出去，加盟商怨声载道。
2、督导部成为总部的“救火队员”
部分连锁企业在招募加盟商时给予了加盟商一系列的加盟支持的承诺，可是在加盟商真正加盟总部的项目之后，总部却发现自己根本就没有能力、没有时间、没有人员、没有手册去兑现过往的承诺，而为了掩盖住加盟商的怨声，只能够被迫的将总部的督导部转换成所谓的“外派店长“，然后通过让他们不断的下店帮助加盟商进行产品的销售、店面的管理、人员的招聘等“具体性”工作，以此来堵住加盟商不满的抱怨声。可是这种做法带来的后果是督导部失去了他存在的真正价值，增加了总部的人力资源成本，而且还进一步恶化了总部与加盟商之间的裂痕(从好的方面上来将，一个能够给加盟店创造价值的外派店长虽然能够暂时性的解决加盟店的问题，但是外派店长却不可能长期的驻扎在加盟店之中，此种做法可谓是扬汤止沸;从坏的方面上来讲，一个不能够给加盟店创造价值的外派店长驻店之后，加盟店还需要给他承担食宿费、交通费等费用，本就怨声载道的加盟商遇到此种情况后，可谓是火上浇油)，可谓是得不偿失。
二、明确督导部在特许经营总部的清晰定位
为了避免上述现象的出现，我们需要对特许经营总部的督导部做出一个正确的定位。依据多年来的研究，我们中国政法大学特许经营研究中心给特许经营总部的督导部制定出了一个定义：
“督导部通过督促、指导、检查、抽查、帮助、纠正等方式持续的不定期的针对性的解决单店在日常经营过程中遇到的实际问题。”
通过上述定义我们可以清晰的知晓督导部的工作方式督促、指导、检查、抽查、帮助、纠正等方式，督导部为单店提供的服务是长期性的，此处所指的长期性是指加盟期范围内，如下图所示：
督导部为单店提供的服务虽然是长期性的，但是在采用督导服务时避免出现定期进行督导，而应采用不定期的随机性督导，以保证单店时刻保持在高规格要求下开展单店的日常运营管理工作。
“针对性的解决单店在日常经营过程中遇到的实际问题”即为督导部的开展工作时的具体工作内容的总结。督导部的主要工作内容不是“指手画脚”，而是在发现单店存在的问题后给予一个可以立刻落地实施的解决方案，并辅导相应人员进行落地实施，然后持续的跟踪解决方案的具体落实效果，以避免出现“查而不言、令而不行”的现象出现。如指导店面导购人员进行产品的销售，指导店长进行店面人员的管理、考核、激励，以及店面营销、宣传活动的积极开展等。
三、督导部的部门衍生与基础架构
1、督导部的部门衍生
只要企业打算采用连锁经营、特许经营的模式来发展自己的企业，那么督导部必将成为必不可少的一个部门。可是在连锁企业发展的初级阶段时会遇到这样一个尴尬的局面，明知连锁企业的发展需要督导这样的一个部门存在，可是有没有太多的资金去养活这样一个独立的部门，即使拥有了资金打算设立这样一个部门，却发现现阶段的企业没有太多的工作安排给督导部来负责。
对于如上这种情况，我们只需要遵循两个基本原则即可：
Ø岗位可以不单独设立，但是工作内容必须设定
Ø一人多职，一职多能
如上所述，一方面可以满足现阶段的工作需要，另一方面又可以节约企业发展初期的资金问题，可谓是一举两得，但是随着连锁企业的不断发展与单店数量的增加，仅将督导的工作内容安插进行是不能够满足连锁企业的发展需要，那么这个时候就需要逐步将督导部从工作职能衍生成独立部门。
首先了解下特许经营总部组织架构的基本构成：
如上图所述的三个专属模块是连锁企业发展的必然构成部分，对于特许专属模块主要包含四个部门：招商部、营建部、培训部、督导部。对于这四个部门而言，发展初期的连锁企业很难将他们彼此之间的工作内容界定清楚。
接下来笔者着重给大家分享下中国式督导部一般情况下的衍生历程，以此来帮助连锁企业清晰的界定各个部门。如下表所示：
2、督导部的基础架构
督导部相对于特许经营总部的其他部门而言，督导部人员架构的扁平化设计更有利于对督导部相关人员进行激励、监察、管理。因行业不同、企业不同，督导部的组织架构会有些许的不同，但是督导部的基础架构基本保持一致，如下图所示：
3、督导部人员的来源渠道
督导部作为特许经营模式输出的最后一步，其重要性自然不言而喻。“欲带王冠，必承其重”，对于督导专员的个人能力要求自然很高。因为这个部门的人员需要具备培训师的培训能力、店长的管理能力、导购人员的销售能力以及熟悉单店软、硬件相关的标准、制度等。
对于这样一个岗位的人员，如果只是单纯的进行理论培训是很难适应这个岗位的工作内容，所以笔者建议督导部人员的来源渠道如下所示：
四、制定简单易操作的督导工具
依据笔者多年从事连锁顾问咨询策划的经验，无论是经验多么丰富的督导人员，在缺失简单易操作的督导工具情况，每一次的下店或多或少都会出现忘记督查、忽略督导等现象。
为了避免出现上述情况的出现，为了提高督导的效率以及督导的质量，我们需要制定出一些列的督导明细。督导的明细内容需要包含店面管理的方方面面，如店面督导表、产品督导表、人员督导表、政策督导表等等。在制定上述明细及表单时必须要遵循手册编制的三个基本原则：
Ø傻瓜，即是指使用者在使用时一定要简单易操作
Ø细节，督导的明细一定要全面、细致，避免出现轮廓性、纲领性的描述
Ø实战，制定出来的督导明细一定要切合实际的需求，避免出现大跃进式的督导
如下表所示：
督导在下店过程中，除了需要携带上文所述的各种表单之外，还需要携带其他方面的督导工具，如：
1)本次要督导的加盟商档案资料
Ø店面商圈图、店面布局图、店面地址
Ø加盟商的联络名单
Ø加盟商的历史销售数据等
Ø其他
2)检查记录工具
Ø笔、笔记本
Ø录音工具
Ø照相工具
Ø录像工具
Ø电脑
Ø其他
五、多重模式开展督导工作
为了更好的开展模式输出的第三步，特许经营、连锁经营总部需要采用多种形式来开展督导工作。
督导的形式非常多，笔者在此着重分享下常用的三种督导方式：
1、现场督导。
即督导人员亲临专卖店现场进行实际的监督与指导工作，此种督导工作比较浪费时间，但是效果比较好。
2、非现场督导。
督导人员没有亲临专卖店现场的督导，具体采取的手段包括：
l信息系统：通过ERP、itpos等分析专卖店进货量从而分析专卖店的经营效果
l通讯工具沟通：具体的工具可以包括电话、传真、QQ、e-mail等
l第三方反馈：比如顾客投诉、政府管理部门的通知、供应商意见、媒体报道等
l视频监控督导
此种督导工作比较节约时间，效果在某些方面比较好。
3、第三方督导
为了能够更加客观、真实的获取店面的信息，，特许经营、连锁经营总部需要借助一些第三方机构来实现督导工作，如神秘顾客等。
如上所述即为笔者从督导部工作内容的角度向大家透析了特许经营模式输出的第三步。第三步的输出既是对过往两步完成情况的检查，又是对过往两步输出不足的完善，同时也是特许经营总部在贯彻新政策、新思想、新模式下的最直接输出机构。
