研究中国名列前茅的百货店及其公司是我们的研究初衷，总结优秀百货企业区域连锁经营以及全国连锁经营的成败规律，让国内更多百货公司在拓展市场时候借鉴，减少战略决策失误，具有长远的意义。百货连锁任重道远，作者旨在抛砖引玉，希望同行不吝赐教。

一、中国银泰投资公司战略的变迁

中国银泰投资公司的战略决定了百货的战略走向，地产、百货、能源是中国银泰的三大战略发展方向，具体战略分析如下：

第一步骤 房地产业为主与百货业为辅的策略

追寻银泰的战略轨迹，首先可以从银泰集团掌门人的身上找到答案：

1986年从中南财经大学硕士毕业后，沈国军先生在建设银行舟山市分行开始了自己的职业生涯。在此期间，他管过信贷、做过计划，后来还担任过行长办公室副主任，也从事过项目评估等专业性较强的工作。沈国军人生大转折的起点在1992年,他被调到建设银行下属专司实业投资和房地产开发的海南银泰置业股份有限公司出任副总经理。

从沈总的经历可以看出，他本人精通金融手段，对于资本运作比较熟悉，中国银泰集团起步的行业是和金融密切相关的房地产业。银泰未来发展主业都是房地产业务，到2007年落成北京中国银泰中心也是地产主业发展的重要标志。

众所周知，房地产最大的瓶颈就是资金，而零售业具有强大的现金流，可以与房地产形成某种程度上的互补，事实上，很多公司对零售业感兴趣的真正原因，也就在此。

1998年11月银泰百货第一家店武林店开业，经过多年发展，该店成为全国百货单位面积销售收入与利润第一名。

(北京银泰中心城市综合体)

第二步骤 企业集团国际化 企业集团和项目资本国际化

与国内其他同类企业集团相比，中国银泰投资公司的国际化意识较强.表现在房地产项目资本国际化，引入国际资本巨头美林集团.美林集团简介美林成立于1885年，是一家综合性的金融服务公司，其资本额高达235亿美元，在幸福杂志全球500家大公司排名中，位列证券业第一。

除了房地产外，“银泰系”百货主业的合作“大款”是美国华平基金。在美国华平基金向浙江银泰百货注资9000万美元后，后者还将到海外再行融资1亿美元，以便银泰百货迅速走出中国，并成为亚洲一流的百货公司。

银泰百货现有战略描述：今后三至五年，银泰百货集团将"积极参与和重组国营百货店，有条件开设新的百货店"的战略方向，通过自营式发展和投资式发展，打造商业旗舰，发挥规模经济，加强与供应商的战略合作，是银泰百货集团成为中国一流时尚连锁百货集团，并在亚太地区有一定影响力的地区零售龙头企业。

二、银泰百货如何打造自己的品牌

1.练好内功，做好示范购物中心

银泰百货武林店第一任总经理王德金，基本按照太平洋百货体系设置，第二任总经理历玲，推出末位淘汰制等措施，通过六年的努力，在浙江省经济迅速发展，人均可支配收入增长快速的大背景下，银泰百货在强手如林的杭州百货业脱颖而出。

2005年11月16日，杭州银泰百货迎来了7周年的生日。11月16日、17日两天，银泰百货将自身的满就送力度提高到“满400元送300元”，这迅速激发了杭城消费者的购物热情。

来自银泰百货的统计，银泰杭州武林店在这一天创下了8210.5万元的日销售最高纪录，打破了银泰在2003年12月31日创下的3775万元的原纪录。“据我们所知，目前国内百货单店单日销售最高的纪录是北京一家商场做的，为6000万元。”银泰百货集团副总裁王岗说。11月16日-18日三天，浙江3家银泰百货销售达到2.4亿元。

(杭州银泰百货)

2.浙江商业文化与企业文化建设

浙商已经成为全国人数最多、实力最强、分布最广、影响最大的商帮，号称中国第一商帮，成了一个受人敬佩的群体。

以前浙商形象被描述为小商小贩，如今社会上对浙商的形象已经有了很大的改变，我们浙商既做小生意，也有大企业，在各行业中都有领军人物.沈国军作为北京浙江商会会长在2006年杭州第二届浙江商人大会的讲话中提倡浙江商人团结、健康、慈善.

三、银泰百货的区域连锁经营战略

宁波是银泰百货区域连锁的重要一步，兼并原宁波华联商厦.目前已经开设目前，集团拥有五家大型百货店，分别是浙江银泰百货武林店(旗舰店)、宁波银泰百货东门店、宁波银泰百货天一店、金华银泰百货店和温州银泰百货店。

浙江的人均GDP已超过3000美元，省内各大城市的大商场量也远未饱和，这样一个消费潜力相当膨胀的市场自然令人侧目，因此，银泰百货计划做强浙江区域，其中10家百货店密布于浙江省内。银泰百货在浙江区域内正在开设温州银泰百货店，表明区域连锁布局已经完成。

杭州是银泰百货的大本营，中国银泰投资不仅要收购杭州百大股份，而且银泰百货集团正在杭州开发的10万多平方米的购物中心，预计2006年底建成开业。谋取杭州零售业霸主地位，采取本区域第一策略是极为正确的选择，可以最低限度降低连锁经营成本.

银泰的区域连锁战略发人深思，值得借鉴。我们认为百货业态与超市业态不同，超市业态标准化程度高，百货业态个性化强，在区域相对优势基础上，转换为市场占有的绝对优势，占领区域百货市场60%以上，才是区域竞争的强者，只有区域的强者才有可能走向全国连锁。

四、银泰百货的全国连锁经营战略分析与建议

银泰系掌门人沈国军设想的3年内打造一个销售规模达100亿元、利润总额超5亿元的现代百货企业集团。

(一)全国战略运作思路1 —自己到外地开店

到外地开店是百货走向全国连锁的基本功夫，银泰到浙江区域外连锁经营遭遇挫折。

银泰百货在全国拓展的典型案例是重庆银泰百货，与太平洋百货在重庆拓展相比两者之间差距明显。

重庆银泰百货经营没有达到浙江银泰百货业绩的原因分析：

1.选址是最核心商圈的重要位置，但是政府承诺轻轨开通时间大大延迟，直接影响到项目开业时间推迟。

2.对消费者理解深入程度不够浙江成熟，浙江的品牌不适合重庆，百货是区域性商品特征特别强的行业，重庆人需要的大部分品牌在当地，在招商上也有困难.银泰百货营销战略对重庆区域文化把握不准;

3.与重庆太平洋百货相比，重庆银泰百货起点不高，主题特色不明显，创新不够是更为根本原因。

4. 大型百货需要培育期，遇到困难后，缺乏坚持经营的长期战略，重庆银泰百货位于较场口两个轻轨交叉黄金位置，从长远角度坚持下去是能够做好百货。

大连银泰百货

1998年11月26日开业的沈阳银泰百货有限公司是中国银泰投资公司在沈阳的全资子公司，该公司投资3亿元，营业面积近5万平方米。2002年，公司重组后，沈阳银泰百货被正式注销。

大连银泰于2003年10月20日开业，位于大连西部星海湾的和平广场，经营面积约2.5万平方米。

大连星海湾所处地段并非传统的商业中心，受消费者固有消费习惯的影响以及经营不善，商场开业后经营效益一直不理想。

和平广场商圈虽然仍需培养，但其周围有30多万最具购买力的高消费群体，同时有17条公交线路,城市轻轨一号、三号在此交融，具有很强的发展前景。”有零售业资深人士认为，银泰已进驻大连2年，无论从战略还是成本方面考虑，此时撤出都相当可惜。

(大连和平广场银泰百货退出 千盛百货进入)

全国百货扩展不理想的深层次原因分析

1.与台湾太平洋朱海祥团队合作失败 公司治理机制存在问题

成建制引进台湾百货团队大部分失败，源于台湾百货团队在大陆的浮躁，缺乏长远的发展目标此外公司治理机制的失衡也是重要原因，合作失败的原因是双方面的。

具体表现在选址的不准确和经营的不负责任，定位缺乏个性化.定位与经营不善是退出各地市场的主要原因。

2.资金的影响是关键 资金和人才以及品牌准备完善后才能区域外扩张

大型百货商场在异地开业需要较大投资，由于品牌影响在异地不大，营销投资成倍增加。

没有庞大现金流支持，异地百货扩张就难以为继。

(二)战略运作思路2 —兼并外地上市公司 实现全国连锁战略

由于百货具有极强的地域性，因此，银泰集团采用资本运作手法，收购鄂武商也是一个战略思路。

与银泰相比深圳茂业集团采取两个思路拓展外地百货市场，一种是收购物业自己开店，重庆江北茂业百货就是采用这种思路运作的产物。第二种思路是收购上市零售公司，茂业集团成功收购成商集团就是零售企业兼并的典型案例。

由于鄂武商的几个股东国有背景，收购鄂武商的关键不仅在于资本，更关键的是为该公司发展提供切实可行的发展远景及其方案，与武汉市政府在利益上达成共识，关键是具有善意的收购方案，能够落实收购的承诺，在收购该公司的运作步骤上，感觉准备工作不够细致。

我们认为在成熟市场，通过股票市场收购商业企业属于正常市场行为，在实际操作兼并过程中，我们认为动手收购之前要注意如下几点：

1.兼并方案与兼并后经营管理方案同步实施，资本运作与百货经营能力并重，组织兼并小组应该包括经营管理高级人才和资本运作两方面人才。

2.把控政府行为风险，政府行为极大影响收购进程和结局。我国很多商业上市公司具有国有资产背景，因为当年是为了照顾国有上市企业才把许多上市指标给了国有企业。

五、对中国银泰集团的总体发展战略建议

从区域强者走向全国强者，王府井百货的全国连锁战略及其实施的经验和教训值得借鉴，智者把握方向，善于学习和吸纳，对中国银泰集团的全国战略作者提出如下建议：

1.不求规模最大 但求资产结构最优化

注重银泰集团风险管理体系的建设，优化资产质量是关键.

2.百货全国连锁战略需要培育大批优秀人才 从事区域文化和消费者研究

全国连锁扩张需要研究工作先行，市场调查先行.

3.集中精力打好收购战，做好认真准备和分析，不要四处收购，避免夹生饭。

收购就要获得控股权力，否则没有必要收购。

六、银泰百货战略变迁对团队建设与财务管理的影响

2003年中国银泰投资公司积极推动全国连锁战略，计划三年内达到100亿元销售额规模。

银泰百货在2003年执行全国连锁经营战略时候，重点启用朱海祥原太平洋百货团队，采用银泰和太平洋原团队合作含义，起名银太百货，目的是执行全国扩张战略。

当时的历玲担任总经理职务，在第一线从事百货管理工作，她更清楚应该在富裕沿海地区开办连锁百货，先做好区域连锁经营，后执行全国连锁扩展.以沈国军董事长为主的董事会瞄准全国百货版图，在战略意图上应该是高瞻远瞩的，但是在执行过程中遇到挫折。

战略发展方向的分歧，直接影响到团队的经理人位置，因此，历玲的离开是一种必然。

历玲的离开并没有给浙江区域百货经营业绩造成重大影响，在新的管理团队带领下，银泰百货武林店依旧创造了较好业绩，2005年银泰百货武林店(银泰有45000平方米的建筑面积、31500平方米的营业面积);销售将有望超过18亿元人民币，接近19亿元，预计上缴税收超过1.5亿元。

全国连锁扩展，沈阳、大连、重庆的失败造成了一定财务损失，此外更重要的是在所在区域损害了银泰百货的品牌声誉，银泰百货给人的感觉只是一家浙江区域百货经营的强者，不是全国连锁经营成功的典范，目前全国连锁成功的典范还是王府井百货。

通过分析银泰百货战略，作者认为采用区域连锁做强，后开展全国连锁，收购与开设新店相互结合，银泰百货的全国连锁乃至国外扩张均有成功的可能。

致谢

感谢陈彦嘉先生对重庆银泰百货案例分析，感谢接受访谈的百货业朋友。

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