用七分的资源复制成功，用三分的资源兼顾本土化。宜家印证了这个国际化的黄金律。在海外开连锁店的时候，他们必须改变那些他们赖以成功的策略。当然，所有企业在全球化的时候，都会遇到这种困境，但是零售业更为突出，因为零售业是一种最贴近客户的生意。所以，零售运营商们必须快速调整战略，以适应本地的特性。游戏的陷阱是，在本地化的同时，不能改变那些让我们成功的基石。

1985年，宜家进入美国市场，到1990年在美国开了6家分店，但成熟的美国消费者却不买宜家这个名牌的账。宜家的设计美国人接受不了，比如，美国的房间大，而宜家的床太窄；厨房的碗柜太浅，容纳不下美国人装比萨的大盘子；衣橱的抽屉浅，毛衣根本摆不下。同时，宜家用公分来衡量长度，美国人却用英制的尺寸。经过调查，宜家还发现，很多顾客来家具店参观，走的时候却两手空空，美国顾客抱怨排队太长，有的东西还经常缺货。强势的文化差异使宜家连年亏损。

宜家在美国市场的经历体现了跨国公司在发展中所遇到的种种问题。首先，是否进入美国市场，选择怎样的时机和方式进入美国；其次，进入之后怎样去解决跨国公司所普遍遇到的文化冲突的问题。这两个问题解决不好，宜家在美国陷入困境也就不奇怪了。

宜家进入美国的时机并不成熟。宜家虽然有在加拿大市场成功的经验，但这只是个孤例，况且两国的生活习惯，社会竞争环境也不尽相同。公司领导在没有充足前期市场调研和风险评估的基础上就做出了进入美国市场的决定。

坎普拉德的《家具经营者之嘱》中所体现的宜家公司文化和欧洲风格的产品设计也和美国文化摩擦不断。美国的员工不能融入宜家的企业文化，美国的消费者也不喜欢宜家家具的设计风格。

要想走出困境，宜家必须学会去修正自己的企业文化，让它有更强的适应性，不再依赖于某个传奇的领导人。

首先，决策过程要科学。传奇领导人的直觉可能在大部分情况下是对的，但有时也会出错，何况不是每个领导人都有这样的能力。前期的市场调研，风险评估和进入某一新市场所采用的方式都要慎重考虑，不能由某个领导拍脑袋来决定。领导可以去控制决策过程的节奏，但不能抛开整个过程。

其次，不能固守原有的成功经验，企业文化也要因时因地而变。文化，往往被看成是一群人中间共有的，为生存而形成的一套价值观和行为准则。一般的，价值观具有较强的稳定性，是企业文化的核心；而行为准则，作为价值观衍生出来的具有方法论意义的内容，必须适应外部环境的变化。跨国公司必须坚持国际化战略的黄金律，既要坚持自身赖以成功的公司文化，也要不断发掘不同文化之间的细微差别并适时校正自己的行为准则。唯有如此，跨国公司才能克服文化差异导致的经营困境。

发现原因后，宜家迅速做了美国战略调整。在产品上迎合当地的口味，在家具尺寸和风格上做调整，优化购物的流程，避免客户排队等待时间，加大库存，提高送货的效率（次天送货），组织本地生产等等。之后，宜家的运作开始好转，1990年销售翻了3倍并开始盈利。1991年宜家在洛杉矶收购了4家模仿店，10月，宜家开了美国第13家家具店。

经过这次教训之后，宜家改写了它的经营原则，改变了宜家在不同地区以同样的方法销售同样的产品的做法，在广告策略上不再强调纯的北欧设计风格，而强调变化和多样的瑞典生活理念。

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