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耐克概述核心消费产品的全球增长和市场领先战
时间:[2013-11-18]    来 源:未知     作 者:特许经营项目组  点击:

宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的家居商品的连锁店,它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统,它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条,那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。

如果你不是一个“奢侈品消费专业户”,你就应该逛过宜家(IKEA)连锁商店,从摆放在各类“样板间”的家居用品里,挑选几件价格便宜的商品,比如合金的CD支架或者白桦木的沙发,回家花点时间把这些“平板包装品”组装起来,只当作是消遣。当然,你也可以不买家居用品,在宜家餐厅里尝尝北欧风格的小食品,或者干脆坐在BILLY沙发床上歇上几个钟头。

全球共有180家这样的宜家连锁商店,分布在42个国家,去年它的拥有者获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润(如此高的净利润率会让所有的零售商惊讶和羡慕),雇佣了7万名员工,成为全球最大的家居商品零售商,还赢得了Interbrand营销研究机构排列的全球100名最有价值品牌(第44名)的荣誉。

这个庞大的商业机构创立于1943年。当时,年仅17岁的创始人英格瓦·坎普拉德,有着萨姆·沃尔顿(WAL-MART创始人)一样的零售天分和激情,本着“想赚点零花钱”的初衷,从邮购铅笔开始,宜家蹒跚起步。

如今,宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的KLIPPAN沙发和BILLY书柜等家居商品的连锁店,它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统,它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条,那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。

管理内核

被英格瓦称为“世界独有”的宜家组织系统,是这个机构的核心。

设置这个复杂机构主要有两个目的,一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府,而是永远处于家族控制之中,即便是政变和战争阶段也是如此,因为英格瓦一直对资本主义体系内的那些不稳定因素保持怀疑和警惕,包括股东之间的利益争夺,资本市场的恶意收购,以及金融动荡带来的不安,必须有一种组织确保公司永续经营而不受干扰;二是宜家能够享受到利益的最大化(比如税收和更合适的外资企业政策)。为达到这个目的,一大批来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家工作,他们常常花费巨额经费,调查各国的税收和贸易政策,他们会抢先在任何合适的地方注册公司,一旦需要的时候宜家机构就会在那里开一打儿商店。

在历史上,为躲开政治管制特别是经济约束(比如税收政策),宜家由瑞典迁移到丹麦,后来又到了荷兰,离开瑞典主要因为当地的银行机构表现得相当吝啬,而且税收也很高昂,丹麦却有相当的税收优惠,荷兰则有着英格瓦认为的最古老而完善的资本主义商业环境。考虑到遗产税和家族资产的保护,英格瓦家族则由瑞典移民到丹麦,最后到了瑞士,现在他们是瑞士公民。这区别于很多跨国公司,比如IBM这样庞大的公司虽然在全球各地同样有投资,但它的根基在美国,还是被看作一家美国公司。说实话,没有人说得清楚,宜家到底是哪个国家的公司,它在欧洲许多国家都有在资本或管理上互相牵制的机构,从这个意义上讲,宜家更像是一个“独立于任何国家的公司”。

设在荷兰的双重基金———英氏-宜家基金(StichtingIngkaFundation),是宜家机构的后台老板,下设英氏控股集团(IngkaHolding),其中所有者基金(英氏基金)拥有英氏控股集团所有的账面价值,英氏基金由公益基金(宜家基金)管理控制,但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。

在英氏-宜家基金和英氏控股集团牢牢共同控制资本权力之外,两个辅助集团进行实质运作:一个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团(IKEAService),它通过与英氏控股签署协议,执行宜家机构全球所有商店的管理业务,包括采购、销售、研发等业务;另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司(InterIKEASystems)。

宜家机构的经营原则分为“有形的手”(一切看得见的商店、商品等)和“无形的手”(经营理念和管理流程)。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权,是宜家机构的“精神领袖”(无形的手),它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。

这个复杂的所有权机构的设置从1970年代开始实施,1980年代被完善起来,它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密,所有的管理任务被分割得具体并且单纯,员工们只需要努力按标准执行就可以,而不是卖力地去创造“新玩意儿”。“有些时候,我们只需要站在指定的地方做指定的事情,我们的目标被确定得非常清晰!”宜家中国总经理IanDuffy说。

因此,商店开到哪里,宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个“大管家”的协助下,维持每天的运转。宜家支持机构(INKEASupport Function)则为商店提供专业的服务支持,包括IT、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。

整个组织被完全“扁平化”。如果北京的商店想改变“样板间”的设计,就要征求宜家内务系统的意见;需要法律服务则由宜家服务集团安排;需要新的产品目录册,就需要宜家支持系统帮助;需要商品,则由宜家贸易公司协助,当然这一切交易都需要支付费用。在宜家的管理系统中,设计、生产、采购、销售的每个环节,都可能发生关联的管理协议或交易,但是却被安排得井井有条。这有利于这家公司在不同的国家协调资金的周转和合理避税。

在这种极度扁平和权利分散的管理架构下,谁也休想完整地享受宜家的全部管理乐趣,更不要说控制它了。

供应链条

如此周密的管理体系更重要的作用是让宜家拥有了高效率、低成本运转的供应链,这是宜家可以像沃尔玛那样在零售领域出色的特征之一。

为了自己可以控制产品的成本、取得最初定价权,并且控制产业链的上游(要知道,许多零售商店里堆满的商品都是来自不同的供应商提供的品牌产品,它们想控制产品的价格通常不是那么容易),宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利,所有的100多名设计师在设计新产品的时候激烈竞争,竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”,这甚至包括是否多用了一棵螺丝钉或麻绳,或者更经济地利用一块塑料板等等。

所有的产品设计确定之后,设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下,生产这些产品。2000多家供应商会展开激烈竞争,得分高的供应商将得到“大定单”的鼓励。通常,宜家为更大量地销售某种产品,会降低价格,这必然会进一步降低生产成本,许多供应商当然也会被迫提高生产效率,压低生产成本。所以,劳动力成本更加低廉的供应商会大量出现在宜家的名单上,中国就是其一,它是宜家最大的采购国(15%)。

宜家严格地控制着物流的每一个环节,以保证最低成本。1956年开始推行至今的“平板包装”,把所有的产品都做成顾客可以方便安装的零部件,大大降低了运输成本和难度并且提高了运输的效率,而且节省了大笔产品组装的成本。为了进一步降低运输成本,公司还不断在产品上做文章,这包括适合货盘大量运输的杯子,或者抽掉空气的枕头。

宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道,以便节省时间。所有商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心,宜家通过科学的计算,决定哪些产品在本地制造销售,哪些出口到海外的商店。同时每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品,通过与这些贸易公司的交易,宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。

因此,整个供应链的运转,从每家商店提供的实时销售记录开始,反馈到产品设计研发机构,再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心,直至转回到商店。当然这套供应链的运转,是在宜家服务集团的支持下才能完全奏效的。“新加坡的亚太区IT中心,保证了整个地区的系统稳定。”宜家中国公司公关经理许立德说。

销售引擎

很难确定是哪些因素让越来越多的顾客走进宜家的商店购物,因为宜家有很多的销售引擎。

价格是这个致力于“为大众提供买得起的家具”的公司的重要手段。宜家对价格是天生敏感的,这可以解释为什么英格瓦要做经济舱来中国,还会在北京秀水街为一条100元的裤子讨价还价,这可不是“作秀”。“定价”算得上是宜家的精髓,它直接决定销售状况。

宜家可不能像沃尔玛超市或者其他的家居零售商那样随时降价促销。所有的商品都是宜家自己专利并委托生产的,只要生产出来,它永远都是宜家的资产了;没有退货的说法,如果卖不掉,就只能计作损失。所以,合理的“定价”是确保销售的核心手段。宜家的定价机制是“先设计价签,再定产品”。宜家的设计人员参考了所有宜家商店的销售记录,以及同类竞争产品的状况,按照“价格矩阵”设计产品,并且保证这个产品的价格是最有利于销售的,比如低于市场价格30%。

在宜家的商店里,没有“销售人员”,只有“服务人员”。他们不被允许向顾客促销某件产品,而是由顾客自己决定和体验,除非顾客需要向其咨询。它靠什么促进销售呢?宜家为每一件商品制定了精致的“导购信息”,顾客可以自己了解每一个产品的几乎所有信息(价格、功能、使用规则、购买程序等等)。商店还设立了各式的样板间,把各种产品进行组合。样板间成为宜家的“产品模特”,它在销售掉许多产品方面功不可没。

由于控制了销售渠道,许多时尚消费品公司看中了宜家,它们希望把自己的产品摆在宜家的全球商店的样板间里进行展览,这包括苹果电脑公司、飞利浦电子等著名公司的产品。这不但有利于宜家销售自己的家居产品,而且赚取了一笔可观的收入。有消息称,苹果电脑希望在宜家的商店设立销售专柜——沃尔玛和所有在零售渠道上做文章的公司要注意了!

另外的问题是,许多不买东西或者只买打折、甩卖产品的顾客光顾宜家并不是好消息:他们不能给商店带来利润,相反却增加了商店的运营负担。索性放弃这些顾客吗?当然不是。

宜家在所有的商店设立了餐厅,这些顾客很可能会消费一把,宜家餐厅全球的年收入高达16亿美元。另外,这些顾客客观上帮助宜家进行产品的销售测试,因为宜家许多摆放展览产品在展览时接受了电子检测仪器的测试,记录这种产品的抗疲劳能力,比如抽屉开关的次数,沙发的承载受力等。

由于集团内部管理权限的复杂,并为了保证对产品价格、销售记录以及专利权的维护,宜家拒绝批发其产品,坚持由商店直销,对大宗购买客户也不提供“让利”服务。“中国的一些房地产公司希望大宗采购宜家的产品,来获取优惠,被我们拒绝了!”许立德说。

据说宜家也打算完善它的销售手段,这包括网上销售、大客户一站式采购、电话销售、合作销售等等方式,这可能会让这台“销售机器”更加灵活。

但是,宜家否认它会凭借自己强劲的销售渠道控制其他非家居产品的销售。当然,不少零售公司肯定认为这将是“骗人的谎言”。

这个全球最大的家居用品零售商并不满足于仅仅控制全球最大的家居产品渠道,最终覆盖全球的不仅是宜家专有的商店,更包括宜家专利的产品,以及宜家机构的品牌。(请注意,沃尔玛的连锁商店的确很出名,但是“沃尔玛牌”的商品可没有那么撩人)从这个意义上说,宜家是全球唯一这么干并且取得成功的营销机构。

另外,宜家也不仅仅是卖家居产品的公司,它还有金融、房地产和自己的铁路公司,赢利状况也都不错。谁知道未来它的“胃口”有多大呢!

其它经营零售生意的公司们要谨慎一些了。

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宜家的跨国战略

对经理人来说,唯一比拯救一家失败的企业更为艰难的事情,是向一家成功的企业增加投资。海外零售运营商们对这一点体会更深切,宜家更是如此。在海外开连锁店的时候,他们必须改变那些他们赖以成功的策略。当然,所有的企业全球化的时候,都会遇到这种困境,但是零售业更为突出,因为零售业是一种最贴近客户的生意。所以,零售运营商们必须快速调整战略,去适应本地的特性。游戏的陷阱是,在本地化的同时,不能改变那些让我们成功的基石。

宜家在全球取得了巨大的商业成功。其核心价值观是:客户是供应商,为公司提供时间、经理、信息和运输服务;供应商是客户,公司需要为他们提供商业、技术服务。

在多年的商业运作中,宜家培养并强化了它的核心竞争力:宜家不断降低成本,在以便宜的价格提供优质的产品上取得巨大成功;它在远离市中心的宜家专营电里提供大量可供组装的“平板包装品”组件;它的2000多家供应商遍布60多个国家,宜家和他们签订长期的独家经销合约,并向他们提供技术咨询和设备租赁,以便控制供应商,实现低成本的外包;独特的拥有专利的产品设计是宜家控制供应商们的另一件法宝;另外世界范围内的大规模销售造成极具成本优势的大规模生产。

宜家在全世界范围内取得巨大成功的原因还不仅仅在此。宜家在美国市场曾经栽过跟头。1985年,宜家在费城郊区开了一家15,700平方米的家具店。刚开始的时候经营还不错,但不久就出现问题了。在欧洲开一家宜家店,2到3年就可以盈亏平衡,但费城这家店,开了4年还是亏损。其原因,似乎不能归咎于经济低迷,家具市场萧条。

经过调查,宜家发现,很多顾客来家具店参观,走的时候却两手空空(美国消费者和中国不同,中国逛商店是一种娱乐,美国逛而不买的很少),美国顾客抱怨排队太长,有的东西还经常缺货。

这给模仿者带来可乘之机,他们迅速向市场推出宜家推广的欧式风格。最为糟糕的是,当时宜家大部分产品来自瑞士,这直接造成成本攀升,破坏了宜家苦心经营的低成本家具品牌。

发现原因后,宜家迅速做了美国战略调整。在产品上迎合当地口味,在家具尺寸和风格上做调整,优化购物的流程,避免客户排队等待时间,加大库存,提高送货的效率(次天送货),组织本地生产等等。

费城宜家的运作开始好转,1990年销售翻了3倍并开始赢利。1991年宜家在洛杉矶收购了4家模仿店,10月,宜家开了美国第13家家具店。

经过这次教训之后,宜家改写了它的经营原则,改变了宜家在不同地区以同样的方法销售同样的产品的做法,在广告策略上不再强调纯的北欧设计风格,而强调变化和多样的瑞士生活理念。

在全球化的扩张中,宜家打破了“在进入一家市场前必须经过彻底的调查,尽可能的迎合当地的口味,通过并购、连锁、合资等方式获得当地专家资源”的商业法则,从宜家的案例中,我们可以看到这样一个循环的战略管理过程:为了执行公司战略,形成和巩固核心竞争力,公司倡导平等、学习型、解决问题、反官僚的文化,信任员工的直觉,建立扁平化的组织,以利于快速决策。在财务上还废除了固定预算制度,按照目标利润率反过来制订成本预算,以保证相对成本控制。

进入中国这样一个巨大的市场时,宜家遵循了美国市场经验,走进来,再做战略调整。宜家1998年正式将触角伸入中国:1998年1月在上海开设其在中国的第一家店铺,1999年1月13日北京宜家正式开业。进入第5个年头的2003年,宜家在中国市场取得了巨大的成功,销售额惊人地增长,更为突出的是,作为家具商的宜家在中国人的家居文化中取得了无与伦比的地位,宜家成为了中国人的时尚话题。

宜家中国公关经理许丽德说,宜家在中国的扩张将继续集中在上海和北京。宜家将在2003年在北京另开一个店,在上海再开一家店。宜家从2003年开始,每年将在不同的城市新开一家商店,2005年以后,宜家每年新开两家商店。

 

文章由(特许连经营学者)网编辑整理

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