复旦大学市场营销系主任

蒋青云教授

宜家总是处在主导地位。从目前宣布扩张可以看出它供应链整合几近完成。

企业战略大师迈克尔·波特在1996年发表的经典文章《什么是战略?》中，曾以宜家为例来揭示什么是独特的战略定位。“宜家家居反其道而行，选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动，从而成为诠释战略定位的代表企业。”

价格矩阵

在宜家公布的最新中国计划中，未来的5-7年里，其在中国门店数将以每年增开两到三家店的速度增长。深圳、大连、南京店也将在2008年内开业。按照宜家全球CEO安德斯·代尔维格的设想，到2010年前宜家在中国一、二线城市铺设至少10家店面，“我们用了九年时间来研究和适应中国消费者，现在到了提速的恰当时机。”

迈克尔·波特将宜家家居最具特色的战略定位概括为逆向战略定位。此战略的核心即“低价”和“有限服务”。通过将目标对象定位于年轻的家具客户———尽可能提供便宜且时尚的房屋软装饰。这种做法，最初源自1953年宜家创始人英格瓦·坎普拉德为打破零售垄断固有游戏规则，而开创的以家具制造商的身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具的经营模式，并且快速在市场上找到突破口。

针对宜家选择年轻群体作为市场覆盖的主要对象，其推出的“低价”配套策略也体现在它“从价格标签开始设计”的独特定价方法上。对于很多家居公司而言，一般的流程往往先是有设计的产品，然后再计算出目标价格。但对于希望“提供尽可能低的价格”的宜家来说，价格是首先被考虑的问题。

由全球资深经理人组成的产品战略委员会，根据对顾客消费习惯的监测结果，为宜家的产品开发团队制定开发方向。然后，这个方向被传达给产品经理，由他们使用宜家的“价格矩阵”方法，来确认在市场上有竞争力的未来产品线，也就是新产品的价格。在确定价格以后，宜家在全球范围内寻找合适的生产商。在完成上述流程以后，才进入真正的设计阶段———宜家利用内部竞争方式挑选设计师，为产品找到最后的设计方案。

而随着宜家逐渐增大在中国的本地化采购，它正逐渐争取到价格优势。2001年，宜家在中国的采购量占其全球采购份额的14%，2004年这个数字已经到达20%，中国很快取代波兰成为宜家最重要的成品供应国。在2007年，宜家在中国已经有了300多家供应商和3家自己的工厂。这些变化直接导致从2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均价格下降了46%，而同期销售额增长了345%，2006年财年，宜家在中国的销售尽管收入占宜家全球的营业收入的比重不高(2006年财年全球营收173亿欧元)，但年销售增长率高达30%-40%。中国已成为宜家全球销售增长最快的区域之一。

把缺点转化为利润

逆向思维和独特定位在宜家的生产和销售过程中无处不在。用宜家创始人坎普拉德的话说就是：把缺点转化为利润。具体的做法表现在宜家让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。

围绕战略定位，宜家进行了一系列环环相扣的整合。

首先是有限的顾客服务。为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客，宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务;其次是顾客自助购物。宜家擅长设立样板间，以陈列相关的产品，顾客不需要设计师的协助，就可以想象各种家具摆放在一起的样子;第三是模块化的家具设计。和其他厂商依赖制造商的做法不同，宜家自己设计专有的低成本、组合式、可自性组装的家具，更符合公司的定位;第四、更低的制造成本。除了与OEM供应商合作外，宜家也鼓励各供应商之间进行竞争，并倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商。为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其供应链布局，根据各地不同产品的销量不断变化，不断调整其生产订单在全球的分布。

与顾客结盟

宜家成功的精髓在于，在于它锁定了全球的中产阶层为自己的目标客户———这些人有着非常类似的购买习惯，宜家让他们一旦坠入其中，就难以脱身。宜家把自己的产品称之为“民主设计”。这种民主精神的真正核心是“与顾客结盟”。宜家一再强调，它的每一个产品都体现了“为了大多数人”的经营理念。

而在宜家即将开始的中国全面扩张中，对本地文化的逐步了解将带来更迅速的市场反应。宜家中国的产品本身与全球没有区别，但是不同的是针对顾客需求给出的产品组合。为了保持竞争力，宜家中国的市场部门每个月都派出市调小组去侦察竞争对手的标价，然后迅速调整产品组合和价格，还会特别宣传自己原本就有价格优势的产品。此外，他们通过对消费者的各类调查结果来调整卖场，以求激发他们的购买欲。

为了强调“与顾客结盟”的理念，坎普拉德在《一个家具商的信仰》中提出，“为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限———成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。”事实上，9年来宜家在中国市场已逐渐演变为一种城市消费文化的代表符号。而对于年轻群体而言，这种消费文化的影响无疑有很强的杀伤力，谁也不能忽视这样一个大趋势：民主背后，人人都渴望成为主角和支配者。

本版制图 郭晨凯

案例点评

宜家扩张：自建为主 不排除收购可能

⊙蒋青云

宜家在中国掀起新一轮降价潮，赢得了市场的欢迎。应该说这并不是仅针对中国市场的本土化调整，而是回到了其原来的定位。事实上，刚进入中国时，宜家的中国供应链还不完善，所以价格比较高。随着供应链和供应商实现本土化，价格降低与公司原来的定位才相符合。

对于大多数在华的零售企业来说，只有把供应链做好才能赢利，所以经过几年的比较，宜家基本完成了战略供应商的选择和自建，形成了供应链体系，从而也形成了其最重要的核心竞争力。在这个过程当中，从营销惯例来看，零售商与供应商双方间是互相依赖的。这不仅在国内，国际上亦然，所以宜家也会用这种实力来压制供应商，但同时一定会留有一定的利润空间，之后达到双赢的结果。

向下渗透的经营路线

从经营类别上细分，宜家主要是提供家庭装饰产中，强调的是简约，风格，廉价，此外倡导顾客要通过自己增加劳动、享受自己动手乐趣的理念。可以说，廉价在国内是有市场的，简约在中国都市化的生活中也被逐渐接受。但是自己动手的方式却受到了阻碍，也制约其快速打开国内市场。从一定程度上说，这与国内的消费习惯有深层联系。一方面中国家庭施展的范围比较小，容易受限制，另一方面在文化上国人对服务的要求更高。针对此种状况，宜家特别在中国开设了设计安装部门，这也体现了宜家的本土化进程。

我们可以看到，宜家在国内的经营路线是不断向下渗透的。在西方社会，宜家主要盈利对象是中产阶级，但国内不存在这样的群体，所以它只能面向都市大众，这在中国是非常庞大的消费群体。但随着它定位日益向大众市场靠拢，也导致一部分对生活品位要求比较高的消费群的丧失，这是它降价的风险所在。但另一方面，它的模式也是靠大批量来获得利润。所以虽然在梯度化的向下渗透过程中放弃了一部分消费者，但宜家因此却能获得更多的市场关注。此外，宜家也不需要担心原客户会流失太多。因为它不仅靠价格来取胜，有有自己的产品特点，虽然廉价，但仍强调简约和时尚，这样就降低了价格诉求的压力。

扩张进行时

宜家在刚进入中国市场的时候，选择了保守路线，为了降低风险，投资速度很慢，同时，要了解中国市场的消费购买行为，也会拉上当地伙伴一起承担风险，而随着本土供应链问题的解决，市场扩张速度必然加速，可以预见其今后会通过增设门店发挥供应链的规模效应。

从跨国公司在国内的扩张模式来看，不排除宜家在近年内选择收购本土企业扩张门店的可能，但仍要视被收购企业是否存在与宜家相似的经营模式和产品而定。从目前来看宜家还是自建为主，选择自己投资直营。但在未来，它可能会为了扩大规模会出现这种状况，但首先应该考虑的是这样做的成本。

宜家之所以没有选择上市，可能有以下几个原因。第一，企业自身不愿意和市场其他主体共同分享资源。第二，它不愿意别人影响内部决策，宜家自身有足够的现金流发展，尤其处在零售行业，资金比较充足，不需要借助外部的资金。

从未来发展的风险和瓶颈角度分析，有以下几方面值得注意。一，宜家目前所做的降价策略可能导致其失去一部分高端客户，所以它应该明确到底瞄准哪部分中国客户群来发展。其次，宜家色彩风格上不容易为本土大众消费者广泛接受，是取悦本土还是坚持原本的风格，还是需要权衡的。第三个，还是回归到供应链的问题。供应链问题的矛盾，会引发供应上的反抗力，这点也值得注意。第四，员工管理和人才供应存在一定差距。正如百安居的前中国区总裁卫哲说过，连锁商店效益中百分之七十来自于位置，百分之二十来自于品种结构，百分之十来自于管理。这一方面说明人员管理不一定占主要地位，但在同行业不相上下的竞争中，能否脱颖而出，管理的先进程度却至关重要。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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