当家乐福进入洛阳时，当沃尔玛在洛阳筹备开店时，当零售行业的天下第一剑客剑指洛阳时，洛阳本地的零售巨头大张实业该怎么办呢?

“当然是要亮剑，即便成为先烈，也要宝剑出鞘。” 大张实业有限公司董事长张国贤如是说。

四方联采亮剑“洋巨头”

的确，与国际著名零售品牌相比，大张没有品牌优势，大张显得默默无闻;的确，与家乐福、沃尔玛相比，大张也没有资金优势，大张的营业额似乎少得可怜。从理论上讲，大张在这场力量悬殊的竞争中能够存活的几率趋于零。但是有勇气的企业家不会胆怯。对手强大不假，但自身也有优势;商场如战场，敢于亮剑、舍身一拼也能杀出一条血路。

作为领军人物，张国贤以自己独有的方式亮剑：向企业内部旧的管理制度宣战，利剑挥向不合时宜的用人机制、激励机制，重新凝聚起这支队伍的战斗力;剑锋直指对手“软肋”，利用错位优势，向国际巨头亮剑。几年下来，大张在商战的刀光剑影中进一步成长起来，他的区域为王理论，他的联合抗敌策略成为其制胜法宝。

■学会做“山大王”

“我已经闲了2个多月啦，没什么经验可谈。”当记者向张国贤请教管理真经时，这位教师出身的企业家笑着说：“这个问题你最好去问东来，他现在是大张的老板。我已经跟下面的员工说了，经营管理的事多听东来的!也许你能从他那里能够学到如何烧起三把火。”

“不是三把火，是一把火。”坐在张国贤身旁的河南许昌胖东来商贸有限公司董事长于东来举起伸出四个手指头的右手说：“一把火，四个字，以人为本。把员工当作自己的亲人看，别把他们当成赚钱的工具，如果中国的企业家，40%到50%能做到视员工为家人，中国一定能成为和谐社会。”接着他又乐呵呵呵地补充道：“你别听他说啊，大张的老板还是国贤，我只是帮他管理一下。”

于东来到大张的第一把火就是给员工涨工资，现在大张基层员工的工资已到1000多元，这在经济并不十分发达的洛阳算得上是高工资了。以人为本的举措带来的效益是明显的，实施2个多月来，大张员工的工作热情被充分调动起来，门店收益率涨幅喜人。“不过这把火可把国贤哥给烧痛啦，这是烧钱啊。”于东来诙谐地说：“位子让给我啦，钱被火烧啦，国贤哥可忙起来了，他一方面支持我的工作，一方面还得做他整个家族的思想工作，这活可比做管理难得多。”

“不是烧痛了我而是烧醒了我，提升工资不是费用，而是一种投资，是投资人心。东来带着他团队的20多名精英来给我们投资人心，来帮我们提升管理，而且分文不取，将心比心，我怎能不支持他的工作呢?家乐福来了，沃尔玛来了，我们拿什么去和人家竞争，资金运作、管理经验我们现在肯定比不过人家，我们只能从自己的身上做文章，充分发挥自己的优势，调动起我们员工的积极性，扬长避短，在局部和某几个超市项目上超过他们，这样我们才有可能在未来赶上或超过他们。”张国贤兴奋地对记者说：“实践证明，这条路是行得通的，家乐福刚来到洛阳时我们也担心过，怕被它打垮，后来我们调整了我们的经营战略，做我们自己擅长做的生意，例如生鲜和蔬菜，在这个项目上我们有着多年的积淀，多样的采购渠道，低廉的价格是我们的优势，初来乍到的家乐福根本无法和我们竞争，再加上家乐福的定位是中高收入人群，他们不愿意做生鲜和蔬菜这样既受累利润又低的生意，错位竞争让我们尝到了甜头，也找到了对付‘洋大人’的办法。”

在如何发展民族超市这个问题上，于东来和张国贤有着相似的见解：“不要盲目做大，盲目扩张，先争取在局部或某几个点上做好做强，形成区域优势，在一个区域变成绝对老大。试想，如果中国每一个区域都有这样一个强势企业，沃尔玛、家乐福就奈何不了我们，因为在每一个区域他们遇到的都是强大的对手。”

事实上，家乐福进入洛阳以后，大张的营业额不但没有下降反而有所增长。当记者问起如果家乐福、沃尔玛进军整个河南市场我们应该如何和他们竞争时，于东来笑了：“我们已经走到了他们的前头，家乐福、沃尔玛如果进军整个河南市场，他们遇到的将是更加强势的四方联采。”

国贤论道

要学“山大王”做法，不要学“山大王”观念，要多想大事，要会做小事。

正如《营销革命》中所说，在“商场如战场”的营销环境下，有上层先期制定的战略规划，然后促使下层发展战术去实现蓝图的传统操作，因不能及时地应对竞争变化，从而使得战略没有可行性。这种自上而下的危险性在于，企业会期望市场依照自己的意愿发展，以达成战略目标，而不是充分地利用市场机会，即以可行的战术乘胜追击。很多企业的老总们犯上了做大做强的“500强流行病”，高管们正热切地学习500强的远景规划和使命宣言，起草“基本法”蔚然成风，不少企业甚至提出了“5年进入世界500强，10年销售1500亿元”的宏大蓝图。这种先定战略后求战术的思维，势必造成企业为实现遥远的战略目标而盲目扩张，甚至“情令智昏”，失去应有的清醒和理智，进入太多并无战术机会的领域，其灾难性的后果是，在大跃进的浮躁与冲动之中迷失了自我，走上了不归之路，家世界就是一个鲜活的例子。在强敌压境、存亡未卜的危急关头，洛阳大张、许昌胖东来、信阳西亚、南阳万德隆四家企业走到了一起，四方联采成立了。

“一个联合组织如果没有崇高的理想，只为利益往往是比较脆弱的。” 许昌胖东来商贸有限公司董事长于东来一语道破了联合组织成功并能快速发展的玄机，成立于2001年的四方联采没有像有些人预测的那样走向解体，而是越联越紧。

■聊出来的四方联采

“四个人在打麻将，聊着聊着就聊出来个四方联采。”当记者问大张实业有限公司董事长张国贤问起四方联采是如何成立的时，他笑着对记者说。

河南四方联采是由许昌胖东来公司、洛阳大张公司、南阳万德隆公司、信阳西亚公司于2001年共同发起、2002年共同组建的联合采购、联手发展的自愿连锁组织机构。

事实上，四家公司采取的是先实践、后把实践变为程序，再把程序上升为理论，后把理论制度化，倒过来再用制度化来规范实践这样一条运行轨迹来注释 “四方联采”。不贪多、不求全，一次只做一件事，然后倾四家企业之力来做好这件事。以点连线、以线成面，在碰撞中共识不断扩大，在沟通中合作不断深入。

“信任是成立于2001年的四方联采能走到今天的基础，建立在信任基础上的四方联采已经实现了管理软件统一、财务报表统一、制度化程序化的对接、系统长期的联合采购，并初步实现了品牌共享。今天，万德隆的大卖场用的就是大张盛德美的品牌。”一谈起四方联采，不善言谈南阳万德隆商贸有限公司董事长王献忠就滔滔不绝：“前两天，我去工业路的门店考察，门店的变化让我惊讶，无论是商品的陈列还是员工的精神面貌都有较大的进步，这得归功于我们四方联采的集体培训制度，类似这样的活动我们每月至少搞6次，现在，每月初老板们的沟通、每月的业务交流会、每月的促销会、节日备货计划会、管理研讨会、每月财务数据的交流，都成了雷打不动的例行工作。”

“一个联合组织如果没有崇高的理想，只为利益往往是比较脆弱的。”于东来一语道破了联合组织成功并能快速发展的玄机：“为中国零售企业摸索一条可行之路是四方联采的目的，利益只是他的副产品。实际上，四方联采提供的是一个平台，将来的四方联采要变成来自四方的超市联合体，不仅仅是目前的这四家企业。”

据了解，河南濮阳的百姓超市也即将加入四方联采。

成立于2001年的四方联采已经度过了交流和磨合阶段，今天看来更像一个紧密地融合体，实现了统一采购、统一配送、统一销售的四方联采已成为河南零售市场上的巨头之一。

“合与分只是表面现象，达到一定的程度，四方的文化就统一了，四方自然也就是一体了，我们就是要创造这样一个平台，让更多的企业在这个平台上发展、壮大。”当记者问及四方联采的未来时，于东来如是说。

业界声音

世纪联华河南区域总经理杨旭东：

四方联采能否在激烈的市场竞争当中生存下来，关键的因素还在于他们能否形成合力，各方是否都能够坦诚相待、从战略上看问题，拿出身体力行的举措，这种跨区域联盟合作未必不是一种好的尝试。

河南国美电器新闻发言人郑伊凡：

四方联采只是简单的战略预备联合采购同盟，而并非是目标性、斗争性很强的联合集团。四方联采已经发展了几年，不可否认也取得了一定成绩，但这四家企业根本没参与最激烈的一级市场竞争，所以很难判定它的运转状况是良性的。

专家建议

解决产权问题;发展实体，解决品牌问题;用一个声音说话，解决核心领导人问题;主导整个联合体的发展。即使在股份制合并之后，也绝不可画地为牢，而应更积极吸纳更多的战略伙伴，尽可能地扩大合作范围区域。达到真正意义的实体连锁，才能在未来更加激烈的竞争之路上，创造另一种奇迹。

“首先要有亮剑的勇气，其次要有亮剑的智慧，先活下来，才有可能找到对付强敌的绝招，争取到最后的胜利。” ———张国贤

■为中国零售业探路

“不做大，不做强，只做长。”张国贤一边打开一瓶可乐一边对记者说：“做企业不能盲目地求大求强，更应该求稳求长，就像可口可乐这家百年老店，你做长了，时机已成熟自然就会做强做大。”

在张国贤看来，零售企业做强做大的方式无外乎并购模式和四方联采模式，而对于大多数地方中小零售企业来说四方联采模式更行得通。“有多大能力做多大事，急于扩张往往会适得其反，家世界就是个鲜活的例子，前两年还对四方联采不屑一顾的家世界今年彻底垮台，而我们四家企业不但没有解散，反而团结得更加紧密，在河南甚至全国形成了一定的影响力，这就是联合的力量。”张国贤说：“当我们的企业还很弱小的时候，守住自己的一块阵地非常重要，先想法活下来，你才会有希望。为此，我们四家在运营管理上有个发明创造叫组合先进的超市运营模块。”

张所说组合先进的超市运营模块是指整合四方联采四家企业各自的优势，把自己最擅长的“独门功夫”提炼整合，形成一个可以复制的运营模块，然后迅速在四家企业推广应用，例如，大张生鲜蔬菜运营模块，胖东来先进的品类管理经验等都成为其他几家企业提升竞争力的法宝。

“我们要把四方联采在3至5年时间里规范化。当经营能力、文化拓展达到一定的高度时四方联采就会真正地融为一体，我们争取在未来10至15年让四方联采在中国商业领域里有一定的影响力，我们期望我们的探索能为中国零售企业带来一点启迪，带来一种文化，我们期望我们的做法能对对中国商业的发展有些贡献，对商业运作有借鉴性的作用，为中国零售业做点小事是我们应尽的责任。”平时笑呵呵的于东来说这话时一脸严肃。

企业的先进文化和理念，才是企业昌盛的根本。我们学习外国先进的信息技术和管理手段，永远不能超越他们，只有破译他们的文化理念并结合自身民族的特点才能找到出路。四方联采是河南四家有识之士的企业家的一个创造性的联合，或许它更适合中国今天的大多数中小零售企业。

错位竞争巧战家乐福

作战原则：打击对手，削弱对手，壮大自己

战略战术：家乐福进入洛阳后，大张及时调整了自己的经营策略，把经营重点放在自己擅长的生鲜和蔬菜生意上。大张通过低价的生鲜和蔬菜不仅吸引大批的消费者，而且还通过他们的口碑把大张低价营销策略传播给更多的消费者，就像滚雪球，大张的客户越滚越多。

“所谓错位竞争就是扬长避短，如果你是牛时就不要和马比速度，而是比力气。”对豫剧情有独钟且颇有唱功的张国贤这样解释他与家乐福的竞争：“这就像我们这里的地方戏豫剧一样，虽然京剧在全国是老大，但在河南听豫剧的绝对比听京剧的多，我们应该做的不是去学京剧，而是把豫剧唱得更好。”

(超市周刊 记者　胡宗利)

股权少了 企业大了

速写“东来哥”

当见到许昌胖东来商贸公司董事长于东来时，多少让记者感到有些惊讶，穿着一身休闲服装的于东来看起来更像个邻家大哥，很难让人联想到他是一家年营业额超过5亿，已稳坐许昌零售业第一把交椅多年的企业创始人。他给人的第一印象是淳朴真诚，总是笑呵呵的，见过他的人无不被他快乐的笑容所感染。交流当中，他总是谦逊地说自己文化不高，水平有限，但几个小时听下来，你就会被他的率真、真诚所打动，被他的经营理念和个人魅力所折服。

与大多数民营企业相比，于东来最与众不同的地方在于：自胖东来成立之日起，他就矢志不渝地推行股份制，以“股权换人心”。他将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才，如今，在他的企业里，千万富翁、百万富翁多得很。他的股权越来越少，而胖东来却在他的“减法”中发展得越来越大，对此，于东来坦陈：“分享不是慷慨，对我而言，分享是一种快乐。”

于东来经常说：“做生意首先是做人。这和交朋友一样，你真心对待别人，别人也会真心实意地回报你。人生一世，最重要的是经营自己做人的品牌，企业也是这样。我们在企业发展时，首先教会员工怎样做人，使每位员工成为‘胖东来’真正的主人。”

说起做企业，他用了两个词：尊重和快乐。尊重顾客的人格，带一个快乐的团队。他教育员工，要时时替别人着想，让别人感到快乐。这些年来，于东来一直都把“胖东来”当成“家”来经营，员工们在工作和生活中，体会到的也是家庭般的友爱、真情和温馨。

于东来有一个美好的愿景：做一个中国乃至世界上最漂亮的店，标准就是：环境家庭式的，员工之间亲人一样，顾客购物像回家。

有着8000多名员工的胖东来像个快乐的大家庭，但在胖东来却没有人把于东来当作“家长”，所有的员工见到他，都亲切地称呼他为“东来哥”。

喜欢旅游、喜欢开快车、喜欢打牌、喜欢世界上一切美的事物的“东来哥”还会为我们带来什么样的商业传奇呢?

(超市周刊 记者胡宗利)

评论：企业家的社会责任

于东来没有读过MBA做起企业来却头头是道，于东来没有太多文化，却把“以人为本”这一最朴素的管理哲学演绎得淋漓尽致。是什么让这个从40平方米起步的糖烟酒小店，变成今天年营业额5亿多元，利税居河南省零售业第三的大企业?于东来又是如何把胖东来打造成许昌市商界第一品牌，多年稳坐许昌商界第一把交椅?

是责任心，于东来这样回答记者的问题。企业小的时候是自己的，企业大的时候是社会的，企业家的社会责任，在最为直接的层面，其实就是办好企业。办好企业了，就能给国家纳税，就能帮助解决就业问题。这个道理是常识，谁都懂。

企业家的社会责任，在第二个层面，是遵章守法地办企业。事实上，许多企业还存在着这样那样的问题，比如劳动合同的不尽完善;工时和加班问题没有很好地解决———有的大企业，虽然不直接要求员工加班，但隐性加班也比较常见;有的企业生产安全、职业健康问题时有发生……如此许多问题存在的企业，即便管理者经常有捐赠的义举，也很难说真正全面履行了社会责任。

企业家的社会责任，在第三个层面，便是主动回报社会，襄助弱势群体，扶持公益事业。这当然属于较高层次的责任，需要企业家具有一定的精神境界。但是，这些义举所以能够落到实处，事实上还是依赖企业家拥有的财富资源。因此，企业家的最大社会责任实际上就是企业家责任的最为直接的层面———办好企业。

河南洛阳大张的张国贤、许昌胖东来的于东来、信阳西亚的沈世泉、南阳万德隆的王献忠就是这样的企业家群体，他们一致的追求就是把企业办的更好，四方联采是他们为把企业办的更好的一个创举，更是企业家责任心的具体体现。

或许，四位企业家为中国零售企业摸索的这条路更适合民族超市的发展。或许，只有这样，我们弱小的民族零售企业才会有能力去对付沃尔玛、家乐福这样的零售大鳄。

只有民族的，才是世界的。而民族企业的崛起靠的是一批有着社会责任心的企业家。

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