全球各地，各个角落扩展，仅仅2004年就又要在世界各地新增40家麦德龙新超市，其中大约三分之二设立在俄罗斯，还有中国和印度等亚洲国家。 从目前的发展势头来看，德国麦德龙超市集团似乎进入了永无止境扩展阶段，在接待媒体记者采访的时候，德国麦德龙超市集团的首席执行官托马斯·哈巴纳一语道破天机地指出，仅中国就有89座居民人口超过500万的大城市，而这些大城市中的每一座至少可以设立10家以上的大超市，由此可见德国麦德龙超市集团大有发展的空间。 目前麦德龙超市集团每年拨款7.5亿欧元用于全球发展计划的落实，而所有这些资金均来自分布于世界各地的麦德龙超市集团的年收益，这种滚动式发展经营方式不断扩大德国麦德龙在世界各地的经营网络。 托马斯哈巴纳首席执行官特别强调，无论是在国内还是在国外的扩张过程中，麦德龙超市集团从来不接受当地政府或者组织的财政补贴，如果接受，麦德龙集团就难以摆脱本来就十分复杂的社会关系网络的牵制，在发展过程中容易受制于人。

 

独辟蹊径

 

人们总是把沃尔玛、家乐福、麦德龙相提并论，前两个巨头早已凭着超低的价格和对市场的灵敏反应，在老百姓中间变成了家喻户晓的名字。然而德国麦德龙却说:“终端消费者不是我们的客户，这是我们跟一般超市最大的不同。”德国麦德龙集团进军中国的业态是现购自运制（C&C）商场，即现金付款，自己运货，这是这个世界第三大商业集团最大的特色，已经在23个国家运行得很成功。这种业态实际是某种批发，其营销理念是只针对专业客户，比如小型企业、零售商、餐馆、机关团体、政府部门等等。其他超市会选择一个人口稠密的地方，而麦德龙的原则是，不在市中心开店，并且还实行会员制，这样愈加缩小了客户范围。麦德龙强调只为专业客户服务，每一个在麦德龙购物的客户，都必须是其会员，获得一张会员卡，同时有一个注册表格。因为公司要对顾客作审定。原则上，一家公司给两张会员卡，老板一张，采购人员一张。没有会员卡，你就无从获得购物发票，购物发票建立在会员卡客户编号基础上。麦德龙的发票足有A4纸那么大，上面列举了各种资料和信息:持卡人、商品描述、包装说明、单价、数量、总额等等，如果你是一般纳税人，麦德龙还提供“增值税发票”。

 

如果登陆麦德龙主页，客户会发现网络上面赫然写着: “麦德龙，您的利润之源”这句话。锦江麦德龙现购自运有限公司总裁杜哲思说，一个地区，一般都会有许多巨型的超级市场，也有很多小型零售商，这些小型零售商无法与那些大型超市竞争，从货源，价格方面都没有优势。麦德龙可以给他们提供一个平台，为他们降低风险，缩减成本，而不是处心积虑与“家乐福”等超市进行竞争。当谈到位居世界前两位的零售大王沃尔玛与家乐福在中国的扩张时，杜哲思特别强调:麦德龙跟他们完全是不同行业，因此麦德龙没有必要与沃尔玛和家乐福等超市构成竞争关系。麦德龙就是为那些实力不是很强，为处于发展阶段的企业雪中送炭。

 

经营之道

 

德国麦德龙超市集团看准世界各国，尤其是以农业经济为主国家的巨大市场潜力，并且在过去数十年中从发展中国家的市场发展中尝到了甜头。其实麦德龙超市集团的操作方式不过是向当地农民和制造商许下诺言，保证一年四季收购他们生产的产品，多少不论。 这是中国，印度等国家的农民和生产商最欢迎批发零售商，只要他们年总收益得到保证，即使批发价稍微优惠一些，当地农民和制造商也乐意与麦德龙超市做生易。 而同样在当地搞采购的其它批发零售商往往是今年卖什么就付什么钱，收到多少货就付多少钱，缺乏长期的稳定性和连续性。

 

其实德国麦德龙超市集团坚持如此经营之道丝毫没有吃亏，据一位专门从事国际性大型超市集团经济研究的分析家透露，麦德龙集团的资本使用回报率年均在15%-16%，同时获得所在国家和地区当地政府的热情欢迎。为什么? 因为德国麦德龙集团在世界各地设立超市的时候，在具体操作上特别注重为当地市场环境提供各种方便，例如主动提供基础设施的各种投入，坚持商品，尤其是严格遵守食品的卫生标准，确保商品天天低价和商品种类的丰富，同时对于当地小商小贩采取帮助而不是一律排斥的政策，例如以低廉租金让当地小商小贩在麦德龙商场内外设摊，只要他们能够出示卫生许可证，健康证，营业执照和依法缴纳税收和遵循当地政府的商贸规定，均可以平等参与麦德龙超市的共同经营等等。 凡是麦德龙超市出现的地方，当地的经济发展往往获得巨大的推动，因为麦德龙超市采购的商品种类和数量巨大，通常一家中等类型的麦德龙超市进货的时候，仅食品就达到20，000余种，而非食品商品种类超过30，000种，而且麦德龙超市在当地采购的时候，一旦把货物装上标有麦德龙超市商号的采购车，在车辆离开原产地之前，麦德龙超市的采购代表必须根据麦德龙超市的固有惯例和经营原则，立即照单付款，全部用现金，决不用什么信用卡，更不会打白条和质押货款，让当地农民和生产商有一种强烈的认同感和信任感。

 

由于麦德龙超市考虑到每一个国家、地区、家庭、甚至每一个人之间消费习惯的差异，因此麦德龙超市出售商品的布局也必须坚持地方化，家庭化和人性化，让消费者走进麦德龙超市就有一种亲切，熟悉并产生强烈的购买欲望的感受，例如在东欧匈牙利开设的超市出售一种名叫“萨拉米 (Salami)”的意大利蒜味香肠，其种类就有63种，让特别喜欢吃萨拉米香肠的匈牙利消费者尽情选购。

 

在法国巴黎、马赛等地开设的麦德龙超市销售的奶酪有600种类型和品牌，因为大部分法国人几乎天天吃奶酪，没有奶酪就无法进食。而在中国不少大城市开办的麦德龙超市的食品货架和柜台上甚至销售鲜活家养青蛙、活蛇、活田螺、活黄鳝，现烧现卖的炒面等食品，因为中国人喜欢吃这些东西，但是在德国本土的麦德龙超市是绝对见不到这些东西的，总而言之，德国麦德龙超市集团在向世界各地不断发展的时候就坚持因地制宜，面向当地消费者，决不把德国人，或者其它国家的消费习惯强压给当地的消费者，当然麦德龙超市非常重视商场的文化氛围，麦德龙超市通过精心策划，恰到好处的商场布局，处处显示德国固有的严谨、周密和热诚的文化色彩和装饰，再加上经过严格训练和考核的服务人员彬彬有礼的服务态度，信守合同和承诺，无条件执行包退保换的售后服务，坚持天天低价的经营方针，还有麦德龙超市特有的深黄底黑字的塑料包装袋等等，均会起到相辅相成的市场促销作用，让消费者近乐远来。

 

德国麦德龙超市集团首席执行官托马斯·哈巴纳认为麦德龙超市集团在向海内外发展的道路上坚持不断创新，持之以恒，因为只有创新才能为国际性的跨国超市不断灌输活力，死水一潭，故步自封，经营者甚至弄虚作假，中饱私囊，不顾市场变化和消费者需求的经营方式必然会造成雇员消极，自我萎缩，最终很快被市场洪流所淘汰。

 

与德国麦德龙超市集团经营方针十分类似的瑞典家具批发零售商宜家集团 (IKEA) 在全球市场，还有美国沃玛尔超市集团的全球性迅猛发展，尤其是这几家超市在中国市场获得的巨大成功，再次证明其共同特点，即在采购、销售、定价和一站式的售后服务上，不断创新，持之以恒是超市经营的必胜之路。

 

而德国麦德龙超市集团在1970年至1990年的短短20年间，在德国本土开设麦德龙超市200余家，1990年到土耳其和摩洛哥开设麦德龙超市，到1995年，又把麦德龙超市开设到东欧各个国家，接着又开到俄罗斯、中国、日本和越南，总而言之，德国麦德龙几乎从其诞生之日起就十分珍惜其在消费者和客户中来之不易的，一直被其视之为生命线的信誉，现在德国麦德龙超市集团不断通过向全球各地发展超市之路把自己的信誉带到全世界。

 

但是任何一家大公司都有心有余，而力不足的地方，不可能像真正的上帝那样万能，德国麦德龙超市集团当然也不例外，盛名之下，其实难副。

 

至少到今天为止，德国麦德龙集团的超市还没有踏进美国市场一步，而美国沃玛尔超市 (Wal-Mart) 和美国山姆连锁超市(Sams Club) 却在德国本土涌现。因为拥有十分成熟供应链和销售渠道的这几家美国超市在其本土实力雄厚，市场食品和其它非食品商品供应量和种类异常丰富，与发展中国家新生市场有天壤之别，像麦德龙这样的德国超市如果随便进入目前的美国市场完全可能全军覆没。 但是现在的形势不等于将来的发展前途，美国市场的发展规律也不例外，德国麦德龙超市集团的执行官相信德国人的创新精神和持之以恒的努力，即使顽石也有开裂之时，再说现在德国麦德龙超市集团正在忙着集中精力，物力和人力，不断进入空间巨大的发展中国家市场，至少在2015年之前可以以年均开店40家的速度继续发展，因此暂时无暇考虑进入美国市场。 德国麦德龙超市进入美国市场是早晚的事情，一旦德国人开设的麦德龙超市横渡大西洋，其首要目标并不一定是美国市场，而是中南美洲市场，因为这些市场的竞争压力没有美国市场那样强烈，此外，麦德龙还要向澳大利亚和南非不断扩大超市经营。

 

经过几十年努力的麦德龙超市集团也根据当地市场在政治、经济、文化和习俗等方面的具体条件，不断优化其进入新地区市场的操作规程，不断提高速度和效率。例如2001年11月份在俄罗斯开设的两家麦德龙新超市准备时间仅用了1年，其中包括市场调查，商场的基础设施建设，招聘当地雇员、培训、考核与当地供应商的合同洽谈和签订，供货运作等等，如此高的效率是以往不多见的。由此可见，德国麦德龙超市集团在其经营管理和全球性发展的成功之路上又增加了一个新的“秘密”策略: 即“不断提速”。

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