以配件经营和仓库的标准化管理为依托，简单易行，高效准确的为以修理厂为主体的客户服务，这必须是主流，实现这个主流设想，还必须有经营模式、人力资源，当然还有财务和IT的大力支持。财务和IT，我的理解应该也是服务部门，虽然这两个都是逻辑性极强的部门，但还是需要根据业务部门的需求去不断改进和变化的部分。今天主要谈一下经营模式和人力资源的构想。
这两个内容为什么放在一起说呢?经营模式其实就是本来我不想说的有关区域建设方面的事情，因为我不确定是否有人能够实现这一模式，但我在构想人才梯队建设的时候，不自觉的向区域建设的人才需求上靠了，所以不得不放在一起说一说。
配件公司全国区域性连锁发展，难点在于管理难度加大，各分店能力参差不齐，难以集权管理。松是一盘散沙甚至成了藩镇，严就刻薄死板，没了灵活失了市场(一松就乱，一管就死)。当然现在通过互联网系统能够实现总部对分店的数据监控和部分流程控制，但却只能管出不损失，却很难管出加的效益来。
其实我们可以通过扩大总部仓库管理部门的管理纵深来实现对区域仓的把控，通过对大客户总部直接服务来提高满意度和客户忠诚度。例：省会仓属于总部仓库分仓，日常管理由总部仓库直管。承担除和客户直接接触外的所有仓库工作，业务单位的相对固定的大客户由总部大客户部直管，这样总部各品牌相关的商务政策能更好更及时的执行到客户层面，也能更好的执行和公司战略相关的市场打法。省会门店和地市级门店，少量备货，作为对日常同行调货和修理厂需求的备货。地市县较大订单，主要发货从省仓出库。
大客户部和省市县门店接单，通过IT系统在省仓直接打印单据，取货发货。退货理赔，交由门店处理，该归省仓的归省仓，该回总部的回总部，这样省仓和大客户收归总部直管，通过这种方式同时直接划分了客户类别。门店可把精力更多的放在终端客户身上，还有潜在客户的开发上。运作难点主要是涉及考核的改变太多，人力资源部门的能力必须跟上这个改变。同时对总部大客户部的服务能力，总仓管理能力，都是一个巨大的挑战。省仓作为二级仓库，进一步发展就是市仓(三级仓)，进化到这一步的时候估计市场已经透明和规范了许多，应该可以提修理厂零库存的概念了。不管省仓还是市仓，配送是第一位的考虑因素。
练武不练功到老一场空;省仓的建设在于统一标准流程，要实现主管经理全国轮岗，主体员工本地为主，有一定比例的骨干和忠诚员工分时间段轮岗制，通过成文的标准去除主管经理的个人主观个性因素，实现大标准一体化。做这件事的人选很重要，最好还是那种无名与行业，却定力深厚，修为高深的忠义之士。
现在的汽修行业和汽配行业都存在一个普遍现象，很多一直在不断发展的公司，由于各种原因，人员大面积离职，一段时间之后，这部分离职人员要么自立门户要么另寻东家，大多都成了被市场认可的精英部分。虽然仅有少部分能够超越原公司，但大都实现了在原有公司无法实现的个人价值。这是一个普遍存在的现象，包括县级公司单位，各地都有，并且他们同门之间普遍存在和维系着一个外人进不去的圈子。当然也有一小部分人，找不到自己的位置和方向，被迫转行，这种情况比上一种更加可惜。幻想一下，如果这些人都为原公司所用，这家公司会发展成什么样子?
我想没有一家公司愿意当不收费的学校，还拿着资源给同学们练手，还发着工资，却培养着竞争对手。怎样才能避免这种情况的发生，并把优秀的人留在公司发展，最大限度的支撑公司发展的同时成就个人;使公司的发展结合个人的事业，公司和个人相互促进，共同进步。配件公司基层人员，流动性大，一个主要原因是没有上升空间，而校招(校招非常重要，但要结合好的培养路径)和外部空降人员，由于不熟悉公司原有的工作习惯，而就想强力改变必然会造成要么空降死，要么老员工走的双输局面，市场的部分精英其实就是这样给逼出来的。如何避免这条很多公司走过的老路，我们身边是否存在这样的榜样，仔细想一想还是有的，比如远通，再提这个公司，主要是不方便提到同行的名字。他以老班底为公司骨干，汽车技术学院学生作为售后主体培养对象，低学历高技能的作为业务中坚，这部分中坚其实大部分会被后来者替代，而且他们有些人年龄偏大，执行力，表达能力，总结能力偏差，多数最后停留在技术主管位置很难再有提高，他们很难和已经占据主体地位的院校生竞争，面临被淘汰的风险的同时他们又非常稳定。如何维系新老员工关系，这不单是员工自己的事情，也是公司人才梯队建设和规划部门所承担的责任。
供参考的新员工职业发展路径(纵向发展和横向发展)每一级别的提高都通过对责任心、工作心态、专业知识等的考核淘汰不合适的人员;这也是一个双向选择的时间段。岗前培训后进入第一阶段、试用期(实习培训期)，为期两个月后进行考核，这一阶段的学习内容：认库位，认货，帮助货物入库的搬运和整理。第二阶段库管二级，为期两个月，教一级新人相关一级内容，同时对一级进行考评，协助日常取货打包(以及其他临时性工作)。第三阶段库管三级，为期两个月，教二级同时对二级考评，负责对负责仓库区域的循环盘点，货位整理，货品整理，区域5S等。完成此阶段后进行阶段性考核，转岗培训，完成此阶段可提供纵向发展和横向发展的可能和机会。然后部分人员进入销售初级培训。总部销售初级培训后，转到佳配门店，发货助理一个月，取货理货一个月，第三个月起助理销售业务岗，再经过三个月的业务实践，这样经过半年时间也就能独立处理业务了。不断的新店开业，不断的新人补充，长江后浪推前浪，前浪跑的沙滩上。
最后提示：这个行业必然会不断的整合裂变组合，目前弱关系的联盟只是一个过渡阶段;整合和组合成大的商业组织，或者业务流程的专业性分段分层也会是今后重要的存在形式。
