某个号称去年就要破万店连锁的零售公司，如今已是2024年，其万店目标非但没有达成，反而已有门店也缩水过半，目前只有千家稍余些的店面。

无奈之余，资本又断了供给财路，该品牌就如同另一个被主子强行独立的依然是号称互联网思维的新型零售品牌一样，不得不开放加盟以收割韭菜们的钱。为什么用收割二字？其品牌含量根本不配收取5万的品牌使用费和15万的保证金。更严格地讲，其所谓委托加盟模式的加盟商的本质就是：自己花钱给品牌打工，同时给品牌长达5年的15万的无息贷款。即便如此，即便你加盟式打工成功，按照这个行业的行情，你一个月赚的钱也基本上不可能超过2、3万。你看，你还加盟啥呢？还不如直接应聘店长得了！

究其前世今生，该品牌的那些教训却成为了其短暂一生中可能留给市场的唯一价值了。了解这些教训，可以让后来者少走很多弯路：

1、过分相信软件系统。

比如过分强调非人工的软件系统类的功效。或许在未来，计算机系统能大部分的代替人工，但也只是大部分，永远不可能完全替代。原因很简单，比如人们之间需要情感交流和体验，人们的知识都不能认清楚的商业规律和技巧对于多数情况下只是执行人类设定的流程的软件系统而言也是很困难或根本不可能的，零售的本质或要诀还是物美价廉的选品、选址、陈列、服务、走线、环境、定价，外在环境可能会随时出现新的情况，等。

所以，企业的创新的最稳妥做法，尤其对于中小企业而言更是如此，就是，你应该按照李维华中国特许经营思想里的原则：微创新；或者说，你只要比同行跑快一小步就可以，完全没必要跑太多。因为太超前的东西，即便你设计的可能比较完美（实际上你很难、很难做到），但消费者和市场却极可能和你不同步，所以也就不接受你的那些东西了。不被市场和消费者接受，迎接你的，除了失败，还是失败。

2、错误的开展加盟的时机。

就像我之前讲的那样，很多企业都把特许经营作为了资金欠缺、经营困难时的被动的救命稻草，而不是在更合适的时候主动开展加盟。更合适的时候是什么时候？比如你一开始创业或开设第一家店之前就用特许经营的思维去设计，比如在你品牌势能最火的时候，比如在你哪怕有充足的外部融资的时候，等等。具体细节可以参见我的那本专著《成功构建特许经营体系五步法》。

亡羊补牢，或许未为晚矣；但船到江心的结果通常都会是补漏迟。

3、严重缺乏加盟的商业道德。

比如本文一开始提到的该品牌。你自己直营都赚不到钱的店面，转给加盟商就能赚钱了？

比如加盟店的毛利越高，你让加盟商提取的比例就越小，你如此的多吃多占对于加盟商的积极性是个严重的打击。或许，你这是受了劫富济贫的税收规定的收入越高、税收比例越高的政策的影响。然而，税务是为了所有人公平，店面更讲究的是能者多得，而不是大锅饭式的公平。

4、偏执狂。

和另一个明明是被开除却非得说退休的人的那个品牌一样，本文一开始提到的零售品牌在偏执狂上绝对是有的一拼，不遑多让。除了前面提到的过分依赖和迷信已经被事实证明并不科学的系统之外，该品牌的很多行为无不处处透露着偏执狂的典型症状，包括现在已经几乎无人消费的无人店，有人的地方就一定效率低，自己的单店模型和李维华的特许经营&连锁经营的知识尚未学透就叫嚣着万店工程，挑战或严格地讲是碰瓷稳扎稳打的国际和国内巨头，等等。

我在很多场合公开讲过，也特别强调过，在我的中国特许经营思想里，在众多的特许经营思维里的其中一条就是企业要有“融、全、大”的思维，不能固执地偏执地不接受别的事物而只认自己的死理，比如偏执于线上或线下，偏执于传统的货架电商或抖音等兴趣电商，偏执于大店或小店，偏执于自己的情怀，偏执于某个区域而非全国或全球的市场，偏执于直营，偏执于所谓的单品牌或多品牌，偏执于高价或低价，等等。

如果，你试着尝试走出原先的世界，试着认真学习和体悟李维华的中国特许经营思想，那么，你一定会发现一个更美好、更大、更健康、更有价值的世界。

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