研究完谭木匠的为数不多的资料（这个本身就是谭木匠的最大问题之一）之后，愈发觉得谭木匠其实在企业性格上属于典型的保守型，这些保守或过于谨慎可能会使谭木匠在未来丧失优势。其实，谭木匠完全可以做得更放开、更勇敢些。
      虽然谭木匠也有一些不保守的时候和事，比如在很早的时候，谭木匠就敢火烧15万把不合格梳子，花年利润的三分之一去请顾问咨询公司，大规模地开展特许经营并以加盟作为模式的主流，进军海外市场，在香港上市，组建电商团队，将总部从直辖市搬到江苏句容的小镇上，与迪斯尼的《花木兰》电影搞“木兰梳”联名产品等等。
      然而，除了上述的加分项之外，让谭木匠减分的的保守项亦不在少数，比如：
      1、在对外投资上缩手缩脚。
      能查到的资料显示，谭木匠只是花了两个7000万分别认购了建行与工行的理财产品，从而获得3%左右的利息。或许，这是因为谭木匠早年赔了100万于某电影的投资而带来的心理阴影所致吧；或许，谭木匠没有看到某某上市公司只是因为卖了几栋北京的住房就获利超过了公司年利润之类的新闻。
      投资收益应该成为具有多余现金流的企业的主要收入来源之一。
      2、家族气息异常浓厚。
      在二儿子成为总裁之后，现在的谭木匠的三位权利中心的核心人物分别为父亲、大儿子、二儿子，持有股份为上市公司的一大半。
这样的权利中心完全就是家庭式作坊的组织架构。家族化太明显的安排不利于引进职业经理人，不利于企业的长久向上发展，也容易引起家族内部纠纷。最起码、最起码、最起码，谭木匠应懂得产运分离的知识。
      3、加盟金太低。
      以谭木匠目前的光环、业绩等带来的品牌溢价，谭木匠完全可以收取更高的特许经营系列费用，而不是目前的每年只有区区不到50万的加盟金。
      品牌溢价可以落实在很多方面，不只是产品，当然可以包括特许经营费用。
      4、没有多品牌化。
      除了以梳子作为核心产品的小件产品之外，谭木匠就只有高档家具店了。这与现代的盟主动辄十几个品牌的多品牌化矩阵相比，谭木匠在经营范围和客户挖掘、风险规避、可持续发展、全面资源开发、维华四维全产业链平台模型的多元化延展等上确实努力不够，或者说胆魄不足。
      5、凄苦动人的励志故事和“专业”“专家”的定位不符合。
      或许，谭木匠创始人谭传华的那些流落街头、差点自杀、为了6个包子画画、多次创业失败、女友背弃、遭人歧视的故事是真的，确实也很感人催人泪下，但是这些故事更适合在个人传记上记载，而不适合成为门店的文化墙的内容，这是因为谭木匠的定位是梳子以及相关的小木件的“专业”“专家”（其延用了好多年的口号“我善治木”就是在暗示自己的“专业”“专家”身份）。
      显然，技术上的“专业”“专家”都不是只靠穷苦就能换来的。
      在新时代，谭木匠需要讲新故事。
      6、不敢大规模地进入三四线城市。
      现在的市场下沉已是不容丝毫置疑的事实，中国的城镇化道路已经是势不可挡的大势所趋，三四五线城市的消费力在急剧上升。这个时候，其实是企业在三四五线城市圈地的最佳时机。然而遗憾的是，谭木匠却基本没有进入低线城市。或许，谭木匠在等待三四五线城市的消费力达到能够买得起均价100多元的梳子的那个时间。然而，当那个时间真的出现时，张木匠、王木匠、李木匠等已经完成了圈地工作，谭木匠只能望地兴叹了。

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