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【李维华讲特许】国内特许经营与连锁经营企业的6大死穴
时间:[2021-03-29]    来 源:未知     作 者:特许经营第一网  点击:
  和国际上成功的著名企业相比,国内特许经营与连锁经营企业很容易在如下的六个方面形成自己的死穴或者成为自己的6种死法。如果你想做大做强做久,这六个坑千万别踩:
      1、“大跃进”的思维,盲目求快求大。
      很多本土企业在自己还只有一家店或甚至只是一个概念的时候,就开始叫嚣“万店工程”并号称要“超越”“挑战”“碾压”“颠覆”星巴克或麦肯等。
      然后,这些口号震天的企业们基本上都是两个结果:一是还没发展几家店就已经夭折了;二是有些企业根本不顾特许经营与连锁经营模式的发展规律和甚至企业起码的良心道德,在自己的法商德情等“维华加盟指数”的指标们尚不成熟的时候,就大肆发展注定在未来的大多数都要死亡破产的加盟商,甚至不惜财务造假到很多中概股企业也被连累,所以这些企业的一部分即便是勉强拼凑规模达到了一定的程度,但很快也因为连锁店们的根基不牢、多数是乌合之众而灰飞烟灭了。
      相反的是,麦当劳和肯德基们是如何掌控发展速度的?比如,麦肯都是在进入中国13年之后才开始慢慢地发展加盟商的。在进入中国的前10年间,麦肯们每年的开店数甚至在有些年份只是个位数,待到积累、成熟、本地化之后,他们才开始迅速加速,每年开店数甚至会过千家。
      先慢后快、稳定发展、逐渐加速、循序渐进、量力而行才是特许经营与连锁经营企业的正确、科学的增长与发展曲线。
      2、重量不重质。
      举一个例子,优衣库母公司迅销集团于2021年2月16日的总市值达到10.8725万亿日元(按收盘价计算),相当于2个安踏、6个李宁,并一举超过Inditex,跃居服装行业的全球总市值榜首。然而,就是这样一个服装巨头,为公司提供80%左右的年收入的优衣库截至2020年11月,其在全球仅有2298家店铺。而我们的本土服装企业的连锁店数量超过优衣库的有很多,比如海澜之家2020年三季末门店为7255家、2020年李宁门店数约为6000家、已经收到多次退市风险警示的拉夏贝尔在2018年的门店数量曾高达9540家、森马服饰截至2020年6月30日在全国及海外共有9507家门店……。
      再比如,据媒体报道,7-11在各地的首店首日营业额不断地突破,最新的记录是75万,即便是平时,其单店的日销售额也平均在2万以上。相对比的是,中国最大规模的便利店即拥有2.8万家门店的中石化易捷便利店的日单店销售额仅为6900元,差距非常明显。
      总的来讲,虽然国内的有些连锁企业在门店数量上占了优势,但在门店的销售额、利润、坪效、人效等“质”的方面却比海外同行们差之千里。
      3、重销售、轻研发。
      相对比的,国际上的著名成功特许经营&连锁经营企业都把上新和技术上的研发作为企业发展的重中之重,而国内本土企业的很多都把眼光聚焦到了业绩或销售额上。
      比如,据媒体报道,2017年至2019年,海澜之家销售费用分别为15.49亿元、17.99亿元、24.67亿元,同期研发费用分别为2504万元、4902万元、6774万元,研发费用与销售费用相比始终不足其3%。
      相比较而言,ZARA、星巴克、宜家等不少知名品牌,甚至号称不打广告,他们把大量的财力、物力、精力投入到了研发之中。甚至,优衣库的创始人柳井正一度声称优衣库其实不是服装公司,而是一家科技公司。
       4、不能与时俱进。
      就在海外的门店们纷纷和电竞、动漫、设计师等大搞联名、主题店等以吸引Z世代、千禧一代等年轻化消费主力军的时候,国内的很多店面和品牌还在沉迷于品牌印象已经老化的昔日辉煌之中。
      很多国内的企业对于极简、盲盒、破圈、出圈、国潮、联名、Z世代、AI虚拟偶像&代言人、集合店、IP授权、周边、平替、全触达、前置仓、大特许、手玩、快闪店、智能导购、AR、二次元等流行概念甚至都不清楚其含义。
      5、盈利来源过于深度化,宽度化严重欠缺。
      我在我的2021年最新的5本著作的《特许经营学》一书中专门对于现代的总部和单店盈利模式进行了非常详细的讲解和实战技法举例,其原因和目的正是唤醒企业家们的宽度化盈利模式意识。
      简单地讲,深度化的意思指的是传统的单店盈利模式思维,即如何让更多的顾客进店、顾客进店次数增多以及复购次数增多等。
      宽度化的意思指的是除了比如餐饮主要依靠菜品、主食、酒水等营收,便利店主要依靠销售产品等之外,门店开拓出非主营业务之外的收入,比如开市客(好市多)的主要盈利来源并非商品的价格差价(其毛利率只有11%),而是利润率几乎是100%的会员费;大家都知道宜家家居是卖家居的,实际上,其餐饮业是相当惊人,比如2018年宜家中国的营收达到147亿元,其中餐饮大概贡献了10%;除了玩具之外,麦当劳还利用自身品牌和影响力销售了很多似乎和餐饮根本不挂钩的东西,比如包包、卫衣、浴衣、手机壳、袜子、T恤、零钱包等;7-11一半的收入来自服务,包括水电煤交费、ATM取钱、快递、干洗等。
      6、产品和服务的商品规划不科学。
      比如在便利店领域,以7-11代表的便利店们纷纷增加餐饮和鲜食业务,其他的便利店也都各有各的招数,比如全家推出洗衣服务、无人便利店可刷脸支付。目前“1+N”已经成为便利店的标配,充值电话卡、报刊杂志、提款机、微波炉加热、快餐、开水冲泡、烘焙、书吧、水吧甚至包括洗衣、公交充值、政务服务等等都是“N”的题中之意。
      再比如美国的房地产经纪市场较为成熟,其衍生业务有产权保险、房屋检查验收、第三方监督、金融服务等几类,衍生业务占房地产经纪行业收入的比重约为四分之一。
      再比如,星巴克一直认为自己“不是提供服务的咖啡公司,而是提供咖啡的服务公司”,在此理念指导之下,星巴克一直致力于探索新的营业内容。星巴克中国官网信息显示,目前,星巴克旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
       科学的产品和服务的商品规划为总部和单店带来了源源不断的收入,而单一、传统、非科学的产品和服务的商品规划则使单店的吸引力江河日下。


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