“中国市场的最大特点之一是发展速度快，优秀的企业必须走一条快速健康发展的路，SPAR为中国区域零售企业铺就了这样一条路。”对于中国SPAR的未来，张智强充满信心。

献宝机制

SPAR在全球四大洲30多个国家拥有15084家门店，是当今世界上最大的食品零售组织，每天为超过900万名顾客提供服务。

毫无疑问，SPAR的成功背后有多年积累的丰富经验、深厚的技术和理论、国际一流的管理体系。那么，SPAR传授给中国SPAR成员企业怎么样的“武功秘笈”呢?

董启说，SPAR所传授的秘诀的核心并非世人所想象中的什么盖世武功，而是成员间的分享机制，也可称之为“献宝”机制。

董启告诉记者SPAR的“献宝”机制有三个核心基础：首先，SPAR对所吸纳的成员企业都有明确的要求，必须是全球某区域优秀的中小零售商，有成为本地区最大零售企业的愿望和潜力，同时更注重企业的食品生鲜配送能力。而SPAR在与成员签订的合作协议中做出了详细的规定，各成员不得跨出自己的营运地区，这就从区域上界定了各家企业的势力范围，消除了潜在的竞争隐患。比如思达不得跨出河南去做全国拓展。

其次，各成员之间高度共享资源。

“共享到什么程度?财务、资本、营运……”记者追问。

董启笑答，绝对是超乎想象的，可以用“任何、完全”做概括。说到这时，董启的手机响了……

接完电话，董启告诉记者：“来电话的是湖北雅斯董事长杜晓宜。你能看得出来，我们的电话从合作之后就成了‘热线’，而且双方都要向全体成员企业安排人员。没有竞争，我们之间自然就敢把我们的东西相互共享，这就是SPAR神奇的‘献宝机制’。”董启继续说，“SPAR的目标是与中国本地的零售企业合作伙伴，共同分享经过75年实践总结出来的世界各地最佳零售实践经验，由此延伸、团结中国独立零售商的努力。75年经营实践经验与全球性联合协作是SPAR的第三个核心基础。”

广东东莞嘉荣超市有限公司董事长胡近泰则对记者这样说：“SPAR每个成员都有这样一个信念：每个人的生意都做好了，SPAR的实力就会强大，品牌就会增值，成员在SPAR体系里就能享有更多的东西。而且，这些成员认为，如果某个地方的SPAR没做好，他们要努力帮助做好。”

究竟是什么能够让SPAR成员企业毫无保留地把自己的成功经验拿出来让全体成员企业分享呢?“是SPAR的品牌理念，SPAR在全世界是用统一品牌进行运作的，这也是SPAR具有强大凝聚力的重要原因。”张智强这样向记者解释，他进一步阐明：“自愿连锁是要让顾客和供应商看起来我们就是一家。如果我们各自使用自己的品牌，即使我们再强调是一家，谁看了也不会把我们当成一家”。

SPAR为什么要在全世界统一品牌呢?

对于这个问题，某人看法是，统一品牌是统一市场和统一运作的重要手段。品牌代表了企业的核心竞争力，在同一品牌下，凝聚力和实力会更强。品牌不统一，整合的优势必然会不明显，内部凝聚力也不强。她分析认为，在欧洲的任何国家，SPAR店都是一样的标识。各国SPAR企业的管理干部和普通员工都称自己是SPAR人，他们名片上的标识也全部一样，瞬间就拉近了彼此间的距离。同时，只有统一品牌，才能感觉到市场促销对自己的推动力。SPAR的电视广告片可以配上各国语言，统一品牌下的广告效应是非常强的，而且还能减少广告促销费用。此外，另一优势是统一商品品牌，SPAR的自有品牌在门店中所占的比例非常高，个别国家甚至高达40%，从而带来了可观的利润。大家获益“国际SPAR有着七八十年的经验。加入其中会使企业的管理水平和零售技术很快提高。”山东SPAR董事长王培桓的话代表了加入SPAR自愿连锁的其他几位老总的共同心声：自己开辟新路难度太大，或许还没有成功就已经牺牲，不如走别人已经铺好的路。

在与国际SPAR合作的过程中，中国企业的老总们发现，自愿连锁的实质并不在于联合采购，而在于提高自身的盈利能力。

如何提高盈利能力?主要是零售管理技术的提升。王培桓告诉记者，原先企业经常到家乐福去取经，看到人家的灯光比较好，陈列新颖，于是就照着做，可是只知其然而不知其所以然。在与SPAR签约的几个月中，无论从商品的品类构成、商品的陈列布局还是数据分析的方法上，都能学习到其经验中最核心的东西。

张智强告诉记者，如今在SPAR国际组织内有非常多的合作。意大利SPAR开发的高质量的通心粉，全球SPAR都有销售;在欧洲SPAR店里销售的海鲜产品，很多是由挪威SPAR和南非SPAR供应的……我们只是希望能够将这种合作机制引入到中国，中国SPAR的未来成员采购到当地优质的产品后也能跟着赚钱，那我们为什么不合作呢?

关于参与分享全球SPAR体系的零售技术，张智强特别举出超市设计的例子：“设计，是被中国企业极度忽视的一个重要环节。不论是工业设计还是商业设计，在发达国家企业经营中都是非常重要的一环，设计师是企业的核心技术人员。设计，不是仅仅为了好看，设计是要创造效益的，设计会产生竞争优势。SPAR进入中国之前，中国超市连锁企业从来没有‘超市设计’这个概念，SPAR不仅为我们带来了超市设计的新观念、新方法，更重要的是SPAR要把超市设计技术传授给中国合作企业。”

张智强认为超市设计是一门艺术含量很高的技术，他告诉记者，国际SPAR在欧洲拥有世界一流水平的超市设计师，SPAR中国合作企业在各地开的第一批超市全部是由国际SPAR的“御用高手”亲自操刀的作品。在开店之前，他们要搜集大量的当地市场信息，分析消费者情况，拆解各种数据，并根据当地市场的具体情况做出方案，与合作企业的相关干部反复讨论，多次修正，最后实施。同时，在这个过程中，他们注重方法的传授，而不仅仅是一个完整的超市设计方案。目前国际SPAR正在为中国市场制作标准的SPAR门店设计手册。现在SPAR在山东、河南、湖北、广东的超市吸引了业界的高度关注，许多企业老总争相前往参观，甚至高价索求零星的设计图纸，秘密拍摄各角落图片。可以说SPAR开创了中国超市设计的一个新时代。

“SPAR在和国内企业合作的时候，会把高知识含量的技术和经验毫无保留地拿出来与成员企业分享。比如说在做品类管理工作的时候，国内企业做品类管理的时间并不短，到现在已经差不多有十年的时间，但是真正能把品类管理落实到经营当中并获得成功的并不多。SPAR在品类管理方面，为我们做了很多工作，在基础工作上下功夫，从设计店铺的最初阶段就开始对数据进行分析，用数据分析的结果，用品类管理的方法设计我们的门店。根据数据制定空间分布的比例，按照品类角色的不同，确定商品的陈列方法。这种方法使我们的企业真正学会把品类管理技术应用到经营的各个方面当中。”谈起加入SPAR，胡近泰就喜形于色。

“不仅国外的先进经验国内企业可以分享，国内成员企业的先进经验和方法成员企业也可以共享。山东家家悦的生鲜‘真经’，广东嘉荣的面包制作技术，这些‘秘笈’在成员企业之间都是公开的，而且，如果有必要这些‘秘笈’的拥有者还会手把手地传授给其他成员企业，这会让你一下子少走很多弯路。”杜晓宜一说起SPAR就滔滔不绝。

如何让SPAR在全球好的经验、好的技术得到实施和落实?如何结合中国的市场特色，把SPAR在世界上的优势分享给国内的合作伙伴?这或许是国内企业更关心的问题。

“在这个方面，SPAR做了大量的工作。SPAR有一个口号：SPAR是国际的，SPAR也是本地的。SPAR合作的企业成员之间，资产相互独立，管理团队各自拥有，但资源是广泛的共享。具体到某一个企业，喜欢哪一个合作伙伴的经验和技术，都可以与对方做深度交流，然后结合自己的具体情况，根据当地市场特点做调整，并转化成自己独特的技术。如果有机会以中国SPAR的身份到世界各国SPAR企业走一走，与他们的高管们交流一下，你会发现他们很乐意透露哪些正在使用的技术其实并不是他们的原创，而是从其他国家SPAR企业借鉴来的，有时他们又会非常自豪地讲述目前哪个被大家广泛使用的技术或方法最早是他们先发明的。我相信再过几年，全球SPAR也会开始分享那些源自中国的山东SPAR、河南SPAR、湖北SPAR和广东SPAR的好的技术和方法，甚至是产品。”张智强说这话时充满自信。希望之路沃尔玛、家乐福等零售巨头是消费者钟情的平价商品提供者，但对在夹缝中挣扎的中小零售企业而言，它们更像是残酷的杀手。不过随着国际流行的SPAR自愿连锁模式进入中国，一些中小零售商看到了起死回生，甚至打败巨头的希望。

SPAR已有75年的历史，在欧洲很多国家市场，SPAR当地企业的市场份额高过沃尔玛、家乐福、麦德龙，成为竞争中的胜利者，在奥地利、南非等国，SPAR本身就是市场上绝对的领导者，远远超过所有竞争对手。

尽管谁也无法保证这样的成功能否在中国得以复制，但对国内的中小零售企业来说，SPAR自愿连锁这种抱团发展的模式是个不错的选择。SPAR为它们提供了生存发展所必需而又急缺的东西：国际化的采购平台，先进的运营经验，有价值的品牌，以及成员间的深层交流。

更重要的是，加盟者需要付出的成本很低，而且产权独立，易于进退———这正是自愿连锁的诱惑所在，也是中小零售商单打独斗所无法获得的。

董启分析称，未来中国零售市场只能剩下两种企业，一种绝对是巨无霸式的跨国、跨区域的零售巨头;另外一种企业就是能够把自己的当地市场做深、做透。跨国、跨区域必然有做不了的事。区域性零售企业不仅最熟悉当地的社会环境，而且更了解生鲜商品的地缘优势和消费潜力，如果把生鲜市场做好，最容易在这个消费板块超过跨国零售企业。而SPAR在中国所要做的，就是帮助中国各个区域零售企业不断强大，展开全方位的合作，全面提升企业竞争力。

曾经有一段时间，国内企业一提到自愿连锁，大家的期待就普遍集中于“联合采购”。那么SPAR的联合采购做得如何呢?当记者就这个问题采访张智强的时候，他解释说：第一、把自愿连锁等同于联合采购是不正确的;第二、国内业界把联合采购的作用严重地夸大了。

在SPAR自愿连锁体系内部，大家共同努力的核心内容是提高经营技术水平。经营技术水平高，就可以保证企业有效益，能发展。大家期待联合采购，不过是希望进货价格能够优惠一些，但价格并不能决定一切，仅有价格优势，是不能保证企业经营效益的。另外，联合采购也是要有方法的，供应商不会简单地因为我们宣布联合了就低头，他们还要看我们能带来什么。SPAR的联合采购是基于我们能够给优秀的供应商提供一个全国协同运作的大平台这样一个基础，通过SPAR，我们可以为供应商创造额外的价值。

郭戈平指出，目前中国的零售竞争格局发生了变化。对于中小企业来说，差异化应该是其重要的策略，要考虑什么是“沃尔玛”们不能做的;另外就是区域化，外资的发展策略是全国化，而区域化应成为中国本土企业的竞争策略。因为中国企业跨区域发展比外资企业更难，要考虑在区域创造自己的优势，提高盈利水平。

“区域为王”现象的确已开始显现。张智强举例说，奥地利SPAR占该国食品销售市场份额的34%，消费者与供应商对他的依赖性非常强，任何一个跨国零售企业到奥地利去开店都是难上加难。而挪威SPAR呢，市场占有份额比这个数字更高，一个企业经营决策甚至会影响这个国家的经济状况。在这样一个市场，就算是家乐福也得对SPAR企业“俯首称臣”。

联合中国区域优秀零售企业是SPAR自愿连锁的策略。SPAR在每一个省选择一家合作企业，通过这个排他性的合作企业发展独立零售商加盟。

“中国市场的最大特点之一是发展速度快，优秀的企业必须走一条快速健康发展的路，SPAR为中国区域零售企业铺就了这样一条路。”对于中国SPAR的未来，张智强充满信心。

有着75年丰富零售经验的国际SPAR，携手中国区域零售巨头，这种中西合璧的强强组合，到底能打造出一个什么样的奇迹，被业界所期待。但毕竟中国的中小企业才仅仅是踏上了第一步，以后的路究竟怎么走还无法预测，SPAR能够为中国中小零售企业带来什么样的转变，仍需拭目以待。但起码我们看到了希望，在希望的曙光里，中国区域零售企业有了发展壮大的勇气。中国SPAR第一店在家家悦超市加入SPAR集团的初期，很多业界人士提出疑问：SPAR虽然在欧洲很了不起，但中国的市场情况与欧洲大不一样，SPAR能适应中国吗?第一家“SPAR超市”的经营结果充分回答了这一问题：在没有显著增加资金投入的情况下，这个店的营业额同比增加了30%多。家家悦随后开出的第二家“SPAR超市”，是接手一个原先日营业额只有不到一万元的竞争对手的店，改造后平均日营业额超过20万元。第三家“SPAR超市”开在烟台，开业当天客流量超过两万人。不到5个月的时间里，3个大卖场，一个比一个生意火爆。

是什么让家家悦实现了跨越式的快速发展呢?

“SPAR倡导的文化就是‘一切为了顾客’，SPAR的理念也是永远把顾客摆在第一位，而不是把竞争对手放在第一位。”王培桓用一口浓重的山东口音向记者如是说。

王培桓向记者介绍，他看过国外许多经营很好的超市，商品结构、布局陈列都很到位，但就是领会不到这些表面背后的真经。他深有感触地说：“根本原因还在于国内企业对顾客深入细致的研究不够。如果真正懂得了顾客，熟悉了顾客的消费心理，并不断把握顾客的潜在需求，就会自觉地适应顾客的需求，掌握市场的主动权。”

这可能正是王培桓选择国际SPAR的直接原因。

SPAR是以顾客需求为核心的成熟的营运体系、管理技术以及联合采购与销售系统，浓厚的人文关怀使它的门店在产品构成、店铺设计等诸多方面与众不同。

对此，早在国际SPAR在威海的首家旗舰店开业时，中国连锁经营协会会长郭戈平就表示，国际SPAR这种自愿连锁形式的引进，使中小企业多了一种胜算较大的选择，自愿连锁在我国将会有很大发展市场。

张智强将中国零售企业加入SPAR比喻得更为形象：“以前我们的中小零售企业都是靠去看，去悄悄地学沃尔玛和家乐福，来完善自己的营运水平。现在加入SPAR之后，就好像请了个专业的洋教练，这会让中国的中小零售企业少走很多弯路。其结果必然是受益的。”欧洲风格本土化国际SPAR与山东家家悦超市合作的第一家“SPAR大卖场”，是由家家悦的一个大卖场改造建成的。在国际SPAR的领导下，组织了世界一流水平的欧洲专业超市设计师，配合欧洲专业的超市灯光效果供应商，和世界最优秀的广告创意公司之一TBWA在中国的分公司等四家公司共同参与，通过与家家悦的各级干部携手合作，花了半年时间精心设计和多次修改，最终制订出一套密切结合中国国情的完整方案。

凡是接触过SPAR在世界各地超市的人，无不对其高贵的格调和热烈的卖场气氛印象深刻。甚至从SPAR在世界各地统一使用的电视广告宣传片中也可以看出，SPAR极为注重店面层次和品位的要求。但实际上，正是这些看似有些冒险的举动，为商家赢来了大批的忠实顾客，自然也带来了令人羡慕不已的收益。

在欧洲的某个SPAR店中，顾客能够见到一个分类回收生活废弃物的小玩具，当顾客将废弃纸板、瓶罐投入时，它能“吐出”相应金额的购物券或现金;旁边还有一棵“能说会吃”的大树，在接受儿童投入的废电池时可以开口说话，甚至陪儿童做游戏，还会根据投入废电池的数量“吐出”一定的奖券或礼品。在普通大众环保意识极强的欧洲，这种让孩子们在愉快的玩乐中提高参与环保实践、学习环保知识的设施，让年轻的父母由衷地欣喜。

零售业经营的最基本公式无疑是“销售额=交易数×客单价”。一个零售企业能够创造多少忠诚的目标顾客，是决定其效益的基本问题。而创造对自己情有独钟的顾客就像谈恋爱的过程，双方从初次见面的形象感知中相互吸引，进而在更深层次的交流与沟通中相互选择。因此，所谓超市设计，应该是如何使一个店铺从视、闻、尝、听、触等各种角度，让目标顾客全方位体验和感受店铺“人格”并获取他们“芳心”的一套系统方法。

在与目标顾客互相沟通的过程中，SPAR超市抓住并利用好以下几大要素，使整个卖场的设计达到事半功倍的效果。

一、视觉要素。这好比是店堂的衣着和言谈举止。SPAR有一套“柔性指示”体系，用具体、优美的图像来代替文字说明。如婴儿用品区不用文字“婴儿用品”标明，一个活泼可爱的婴儿照片则形象生动得多;女性内衣首先安排在卖场中较为私秘的区域，并采用亲密、略显性感的大幅照片，配以温暖、柔和的灯光，温馨、浪漫的氛围吸引了诸多女性流连忘返;蔬菜水果区则采用舞台射灯，商品摆放突出和谐的农场氛围，使顾客犹如身在农场中采购，其中的畅快与自在不言自明。店铺的外观是要在顾客还没进店之前，就吸引顾客，远远一瞥，顾客的心就被那一份优雅强烈地吸引了。欧洲的SPAR外观设计非常艺术，大多采用全透明设计，门前的稻草和落地玻璃窗设计使整个SPAR充满现代气息。店内商品琳琅满目，透过玻璃窗看得一清二楚，强烈刺激消费者的眼球和购买欲望。颜色的使用在SPAR的店内和店外，也有严格的规定：红和绿，而且这两种颜色的搭配比例为8:2。经过科学实验表明，这两种颜色的合理搭配不仅能使人感觉舒服，更会首先联想到新鲜的生鲜和熟食。

二、嗅觉要素。这是消除了距离以后的沟通。尤其在面包、水果、化妆品区，恰到好处的气味会对顾客的购买行为产生极大的影响。

三、味觉要素。能让顾客尝在嘴里，服在心中就是促销最大的成功。欧洲的SPAR大多在熟食区设置专供顾客品尝的位置，类似于快餐店，但会更新鲜和健康。

四、听觉要素。这是要在合适的季节、时间，配上恰当的背景音乐和宣传语言，不但能迅速告知顾客店内最新消息,也会使顾客有宾至如归的亲切感。

五、触觉要素。在欧洲SPAR店，不管蔬菜水果多么高档，一律采用敞开式摆放，顾客可以轻松触摸到这些商品，充分感受商品的质感，更便于选购。陈列：刺激每一份购买欲———走进河南SPAR样板店在SPAR样板店透过玻璃幕墙就能一目了然地看到店内的货架，通透感之强在河南前所未有。"这样的通透设计是先前的思达绝不会想到、做到的，但通过SPAR国际设计师的雕琢，我们做到了，包括店内的很多亮点……国际SPAR的能量让我们欣喜。" 河南思达连锁商业有限公司总经理董启谈及改造的新颖之处深有感触。

SPAR样板店的通道设计尤为宽敞，主流动线宽约7米有余，原本卖场切割进、出口分明的两条窄小通道，整合成了一个宽阔的干道。卖场内部动线设计，也一改超市迷宫式的布局，不仅让顾客在任何方位一眼洞穿整个商场、看到出口，而且走在店内会感觉每个区域都很宽敞。难道是商品减少了很多?当记者提出这个疑问时，董启嘿嘿一笑，此店的商品非但没有减少，还要再引进一千多种商品。这就是布局调整的魔力，让一切都觉得那么简单，走在里面，畅快之感油然而生。

而令人惊奇的是，新鲜的SPAR卖场的货架非常标新立异，不仅有斜式的、弧型的，即便是常规的直式货架，也高低错落分明。西北角落一溜亮堂的熟食品柜引人注目，而在进、出口这两个平效较差的角落，一个改造成了儿童消费区，上方环道灯光的搭配配合成了一块典雅的小舞台;另一个改造为季节性促销区域。尤其在卖场西南角，利用三排斜式货架直插末排，使后排商品尽收眼底，瞬间激活了大卖场通常最头痛的死角。

在SPAR样板店内看不到花花绿绿的大幅海报，灰色的货架也看不出任何张扬，却独有一份素净的爽快。夺人眼球的只有琳琅满目的商品。“吸引顾客靠商品而不靠广告”，这就是国际SPAR所一贯坚持的风格，商场的一切设计是为了展现商品本身。

“国际SPAR对这次门店改造的要求极其‘苛刻’。譬如，通常大家会认为，将同类别和颜色的蔬菜放在一起是正确的，而SPAR却对生鲜蔬菜的各种色泽搭配、摆放品项、货架款式、补货时间等等挑尽了毛病。而且凡是设计好的造型、堆头高度，甚至是灯光的亮度，都要尽可能地做到完美，不允许有任何变动。"董启如是说。

张智强介绍，欧洲SPAR的所有超市，过道光线通常是亲和而暗淡的，而商品上的光线却是透亮的。SPAR样板店在灯光设计上非常独到，完全根据商品的品类、花色、造型、货架高低来安排，将商品的魅力予以最佳表现。

除此之外，生鲜区一贯是思达在市场上的强势拳头，该区域经过擅长生鲜改造的国际SPAR设计师之手后，在整个卖场颇引人注目，新店把卖场近2000平方米面积都给了生鲜。原先零乱、拥挤的感觉不复存在了，各区域化零为整，优化商品品项，错落搭配相得益彰。

能让众多中国零售企业倾心，SPAR确有在经营管理尤其是卖场布局设计上的独到之处。

与改造前的店相比，你不会感到卖场空间的局促，这里不仅显得更加宽敞，而且销售的商品品种不减反增。在卖场布局、动线设计、货架走向、灯光布置、商品陈列、人性化关怀等许多方面，值得本土企业学习借鉴的地方实在不少。

“更多的是一种观念的转变。”当被问及与SPAR合作有哪些收获时，董启沉思一番后如是说。相对许多卖场设计细节，董启更强调去探究和体味SPAR经营管理上的原理。“不但要知道怎么做，更要知道为什么这么做，这才是提高经营水平的关键。”他举例说，SPAR在中国第一家店的货架端头是斜面的，我们这次没有采用，这不意味着具体形式哪个好哪个不好，关键是要理解其目的是扩大顾客在瞬间视线接触商品的面积，从而提高顾客的购买欲望这个道理。六根柱子撑起SPAR国际SPAR总裁高登·康贝尔博士把SPAR在全球取得成功的经验概括为六个要素，他称为“SPAR成功的六大支柱”。

1、SPAR的多元业态策略。SPAR在世界各国的主流业态主要有四种：SPAR Express便利店，SPAR社区超市、EuroSPAR大型超市、INTERSPAR大卖场。具体到某一个国家，要结合当地市场状况和企业特点。有全球的统一标准，也有适合本地特点的灵活性。世界各地的SPAR门店，不论大小都特别强调生鲜商品为特色。

2、全球范围内分享最优秀的零售经验。国际SPAR组织多个主题的全球合作伙伴分享经验、交流技术的活动。最近十年来，“让食品充满激情(Passion for Food)”和“给食品创造更多激情(More Passion for Food)”等主题活动，推动了SPAR在全球经营生鲜商品的技术，活动取得的成功经验为全球SPAR所广泛分享。

3、独特的人力资源管理。SPAR的人才策略最主要的是突出培训，让员工参与，让员工在工作中获得乐趣。因为在SPAR的自愿连锁体系内部，管理人员常常是门店的所有者，他们与社区顾客和门店员工的关系都比较近。SPAR鼓励干部、员工跟社区顾客交流，跟社区顾客结成关系。

4、出色的营运。在物流、IT等方面，开展广泛的技术合作，分享研发成果，由此SPAR获得世界一流水平的技术。

5、有竞争力的商品价格。通过SPAR成员之间的合作，进行联合采购，降低了成本，提高了效率，所以能给顾客一个有竞争力的价格。SPAR在联合采购和自有品牌开发上有广泛的国际合作。

6、树立SPAR的品牌。虽然SPAR在全世界各国的企业产权是相互独立的，但是所有的门店都共用统一的标识，而其合作理念，并不仅仅停留在标识的统一上，还包括同样的价值观，同样的商品优势，同样的经营技术，不论在消费者领域还是供应商层面上，SPAR都有很高的知名度。

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