“联盟年”果然好不热闹，继五大商业巨头结盟，华北制药和太极集团的工商结盟后，中小型连锁药店采购联盟PTO(PharmacyTradeOrganization)异军突起，正释放着自己的影响力。几天前，PTO组织的“全国连锁药店成功经验交流会”在苏州召开，参会的100多位中小药店管理者们在亲身体验苏州雷允上国药连锁王鸿翥药店PTO改造后的开业盛况之余，聆听了会员单位、工商企业、百货零售业内人士、行业协会及PTO的发起人和组织者深圳匹特欧药店管理有限公司总经理王春雷本人对PTO的组织结构、联盟章程、操作模式的全方位诠释。

会上，王鸿翥药店开业时人头攒动的场面和PTO会员药店管理者的现身说法刺激着药店经理们的神经，关于PTO的各种猜测和疑问也是不绝于耳。或许，对于在生存漩涡中挣扎的中小药店们，PTO又是一次精彩和磨难共同上演的跋涉之旅。

目前，全国有1600多家零售连锁企业、22万家药店，主要集中在城市。由于医药不分业，22万家零售药店用了100%的力量，在仅占医药零售20%分额的市场中挣扎求生。同时，政策也在挤压着零售企业：药店GSP给中小型药品零售企业压上了沉重的包袱，超前的处方药非处方药分类管理，更是使药店生存雪上加霜。医药工业严重产大于销，大部分产品雷同，这么多产品要销售，市场容量就那么大，于是药品零售无序竞争、无效竞争愈演愈烈。

在这些原因的作用下，医药零售市场祭出最直接见效的武器--价格战。但是，价格战打得很辛苦，短期内使费用增长、毛利下降，持久盈利者寥寥。2005年众多大型平价药店将会向中小城市纵深发展，新一轮价格战将不可阻挡地冲击区域性中小零售企业。本身已利润微薄的中小企业该怎么办?无奈?观望?等待谁来收购拯救?对不想成为牺牲品的中小药店来说，自救唯一的办法就是反击。卖价比平价药店还平、品种更多、宣传更猛，那么就必须有比对方更低的采购价格同时提供人无我有差异化的产品来提高盈利能力。PTO就是应运而生的中小企业共建的自救联盟。

2005年1月，贵州一树、上海第一医药商店、湖南民生堂、安徽丰原等9家发起单位共同出资成立了深圳市匹特欧药店管理有限公司，标志着PTO开始进入实质性运作。这9家发起者每家出资20万元，各占百分之十几的股份。

王春雷告诉记者，PTO的功能是：联盟会员集中采购，提高对供货商的议价能力;会员企业之间采购信息共享，各会员企业的管理者可以了解同行的采购价格，为采购管理提供比价依据;开发自有品牌供PTO会员企业销售;管理的交流和碰撞。在国外，PTO这类志愿连锁发展的速度已超过特许加盟等连锁形式。美国、欧洲的志愿连锁的规模都是惊人的。中小企业为了抵御行业巨头的挤压，联合起来拿到和行业巨头同样的谈判条件。这是行业的方向，因为联合起来才能做大。据透露，目前PTO会员的采购成本降低达15%以上，随着采购规模扩大，会员药店的价格还将持续下降。

PTO不仅是产品集中起来卖，更是管理思想的交流和碰撞。PTO成立初期的目的只是想降低采购成本，过程中王春雷发现，企业更需要的是管理能力的提升。低采购成本固然重要，但是不懂品类管理是没有发展的。

匹特欧药店管理公司成立之初，王春雷即网罗了来自美信、中联、海尔的管理精英，到会员单位一家一家地做培训、辅导。每到一家药店，PTO管理团队员工没有周末、没有上下班时间，深入考察企业、考察当地市场环境、制定严密的改造方案，手把手地实施。他们认为，零售药店成功的关键是营销。平价药店也罢，PTO药店也罢，连锁药店也罢，单体药店也罢，没有本质区别。关键是看你做不做营销，和有没有相应的考核机制来保证营销的效果。

使药店整体营销能力提升，帮小药店打价格战，这种管理理念和管理方式得到了会员单位的认可。会员单位苏州雷允上国药连锁总店有限公司总经理严燕青表示：中小型药店要向供应商谈一点让利是非常非常难的，加入PTO把药店的价格降下来了。同时，PTO小组改变了员工的观念。现在，如果商品卖不出去员工都会从自己身上找原因。另外，采购品种的深度和宽度加大了。江苏大众医药连锁有限公司快康店施店长认为，PTO管理模式固然严格甚至严厉，但最终目的是为了员工的根本利益。如果考核激励机制跟上去了，店员会自觉贯彻公司的要求。开业一个月以来，销售额增长60%以上，客流量翻了一番，高峰时款台排队。经过改造，药店环境变美了、商品丰富了、员工工作热情高了、服务态度好，管理上了新台阶。零售价降了，毛利率并没有降。也就是说，药店不是亏损去做，而是通过让利老百姓扩大市场，实现企业可持续发展。

国际自愿连锁组织的经验显示，自有品牌产品不仅能够给成员企业带来高于平均水平的利润，其长期以来对专门技术的研究、开发支持和管理经验还能直接为企业所用。目前PTO有100个左右自营品种，并正在吸纳、筛选更多的好产品，王春雷号召会员们把各自有优势的产品拿出来，在全国市场来推。

目前，大多数厂家并还没把PTO当回事，有的不屑一顾，有的漠不关心。东盛科技副总经理关平表示：“随着PTO实力的增强，PTO会成为工业企业无法忽视的力量。如果PTO有5万家店，工商企业当然愿意贴牌给你卖。”PTO做大做强，会成为供应商无法忽视的渠道，对供应商也是一种促动。

与其他资本合作的实质性联盟不同，PTO是十几家甚至更多的不同法人的企业间的君子协定，他们有着各自的企业文化、经营方式、资本性质和经营机密。PTO诞生时间短，对模式的不理解、疑问和观望一直伴随着他的成长过程。会上，药店经理们的疑问除了集中在药品品种、价格和窜货问题上，还就“如果PTO短期不能满足生产企业的量的要求，那么生产厂家导致的窜货怎么办?”、“代理商的一女二嫁、三嫁怎么办?”、“产品下架怎么办?”、“药店改造后开业怎么保持销售平稳增长?”等问题与匹特欧公司作了深入的沟通和交流。

尽管业界有这样那样的疑问，中国医药商业协会常务副会长朱长浩对PTO这种模式予以了肯定：

中国医药商业零售已经走到了调整期，必须搞差异化竞争，除了服务、品牌竞争外，降低费用提高毛利率才是生存发展之道。对于没有兼并实力的中小零售药店来说，联合采购降低成本是在新形势下谋求生存的必然选择。PTO是提高连锁药店市场竞争力的好办法，是多元化经营的好办法。PTO通过联合采购、共同销售，使PTO在厂商的对话中整体地位上升。中小药店通过联合采购，从下游到下游形成一个供应链，PTO是供应链与供应链的竞争。同时，PTO也是管理经验的交流平台，会提升和促进零售药店的营销模式、促销方法等。PTO将在中国医药零售发展中发挥重要的作用。

利益是联系PTO各成员的核心。朱会长建议PTO从维护会员单位利益的角度出发，帮助会员赢得竞争力，赢得利益。在差异化和成本方面形成优势外，如果在品牌、服务上再形成优势，就能立于不败之地。

应邀出席会议的在屈臣氏从事多年管理工作的王小姐这样评价：PTO帮助小药店在共享基础上达到共赢。是一个很好的采购平台，不减少毛利，而增加了利润。PTO还提供了专业的管理方向，这个管理方向就是变化。求新求变是每个经营者必须去考虑的问题。在竞争激烈的情况下，必须不停地改变自己，改变自己的经营理念和方法、制度和产品，并且通过强有力的执行力把这种改变坚持下去。PTO就是让会员可以共享管理资源的平台。

“预计年度内会员企业总数将达100家，会员单店数超过5000家，年销售总额50亿元人民币。”结束采访时，王春雷雄心勃勃地对记者说。

采访虽然结束了，但关于PTO还有许多问题值得我们思索：作为一种新的营业模式，PTO的生命力究竟何在?PTO的联合采购方向是可以肯定的，但PTO不应只是采购联盟，它的另一个关键是能否为会员企业提供多元化的品牌或非品牌产品。另外，PTO要在消费者心目中树立一个怎样的形象?仅仅是一个平价药店吗?PTO模式是否可以在连锁药店之间准确无误地复制?

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