一、背景及目的

 

某连锁集团，主营保健产品销售。截止2006年，直营连锁店在A省发展至40余家。2007年，提出“三年内营业收入增长150%，门店发展至100家以上”的经营与发展目标。旗下连锁单店基本情况：营业面积约100至200平米；员工约30人；设店长1名，管理人员若干。

 

集团在2007年度经营与发展规划中，阐明了建立督导体系的目的。首先是解决突破规模化发展后所面临的跨区域管理“瓶颈”问题：门店发展至一定规模，管理层级多、幅度大，总部政策的传递与执行面临“信息漏斗”，如不能扭转，将会导致连锁体系执行力下降。其次，规模化后各区域发展速度加快，对连锁“复制”功能的要求日益提高，执行力下降将导致“复制”效果降低，影响开店质量和盈利能力。最后，为实现未来的上市目标，集团决定全面推行品牌战略，必须做好连锁店在标准化管理、形象识别等方面的统一管理。

 

二、督导体系设计思路

 

根据管理架构，将督导工作分为总部督导和区域督导。总部作为集团政策下达者，以“职能上级”的角色来督导门店工作，主要对日常管理是否符合集团管理政策要求进行督导；区域作为各项政策的传达和执行者，以“直线上级”角色来督导门店工作，偏重于对门店经营负责。

 

连锁店规模达到一定程度，保持执行力的重要方法之一，是依靠高密度的督导巡查：一方面保持政策传递、落实与反馈的及时性，另一方面可促使一线门店始终保持管理压力。然而，实施高密度的督导巡查仅仅依靠管理人员，无法全面覆盖规模庞大的连锁网络，同时，管理人员的雇用成本高，督导机会成本较高。为此，应设计既保持高密度督导，又不需付出过高费用的督导方式。

 

建立理解简单、容易掌握的督导标准，使之能够快速地通过培训被普通工作人员所掌握，通过批量人员督导，实现在督导深度和广度方面达到集团要求，这就是督导体系的核心设计理念。

 

集团管理政策通过各类管理规章、通知通告、方案体现出来，这些政策的执行好坏直接影响整个连锁网络的效率和效益。作为日常管理功能，督导必须坚持“聚焦”功能，紧密围绕集团管理政策要求开展工作，以企业管理规章、通知通告、方案为督导依据，在此基础之上，结合不同阶段的管理侧重点来“填充”督导内容。

 

将督导依据转化为可以操作的“工具”，就是将抽象的管理政策转化为具体的操作步骤，达到督导检查并指导门店改进的目的。结合标准化管理（ISO9000）经验，利用“检查表”作为督导工具，把企业管理规章、通知通告、方案中的条款要求转换为“检查项”，在检查表中描述每个检查项的判别标准（“合格”、“改进”和“不合格”）和状态描述，对“不合格”情形列明解决办法。督导人员依据检查项的判别标准和状态描述来判断实际情况，给予指导意见，从而解决了一般工作人员不能督导的问题。

 

督导人员分为两大类，一类为专职督导，由总部职能部门经理、区域经理担任，这些人经验丰富，能准确发现、判断、指导和处理门店问题，属于“导师”级督导人员；另一类是从总部、区域、门店抽调而来的有培养潜质、素质较高的一般工作人员，他们充当兼职督导。这些人虽然对督导工作不够熟悉和了解，但由于是采用简单、直观的“检查表”开展督导工作，经过“导师”级督导人员的指导，他们能够完成大量内容单一、程序简化的督导工作。通过让这类一般工作人员参与督导，培养了他们的管理意识和工作能力，为集团“人才梯队”积蓄了力量。

 

总经办根据集团管理重点安排月度督导计划，在一个月内实现全部连锁店的督导巡查。督导结果在月末由专职督导汇总，编制为督导报告，在集团范围抄送。对于督导过程中发现的问题（不合格项），督导人员专项跟踪、研究和指导，制定相应的改进策略；对于各连锁店的督导结果得分，则应用于门店绩效考核当中：作为KPI指标考核，督导得分直接用于评价门店管理人员的绩效表现。

 

督导人员受控于总经办，总经办建立内部聘任机制，每季度评估督导人员工作能力、态度及表现，解聘效率不高、不能胜任的人员。总经办同时对整个督导体系的工作目标和成本控制目标负责，列入其绩效考核当中。

 

督导体系设计工作历时1个月，由总部聘请顾问公司，总部职能负责人及区域经理（代表）参与，专人主笔编制相关文档，文档正式获得董事会批准发布，拉开督导实战的序幕。

 

三、体系文档发布及培训

 

经批准发布的督导体系主要管理文档包括：《督导人员行为规范》，涵盖专兼职督导人员在督导工作中的基本行为规范、工作准则和禁止事项等。《督导程序》，描述如何开展督导工作的程序文件，内容包括：督导管理责任、管理规章的选定、检查表的编制、督导计划的制定、到门店开展督导、进行工作指导和整改纠正、编制督导报告等。《检查表信息库》，包含了企业绝大部分管理规章、通知通告和方案中提取的检查项集合，按职能分类为一系列检查表格。相关作业表格模板，包括督导计划、整改单、检查表、督导报告等。

 

上述文档中，行为规范和督导程序作为督导培训的主要课程；检查表信息库由专职督导人员定期更新，集中保存于总经办；行为规范、督导程序中与督导人员相关的内容和相关作业表格模板一起，汇编成为《督导工作指南》，分发给督导人员使用。

 

督导培训课程由企业高管和资深督导人员担任讲师和课件制作人，在启动早期，文档签发后一个月，所有专、兼职督导人选确定后，开始为期一周的集中培训。培训分为理论讲解和实际演练两部分，通过实际演练，实现了大部分没有参加过督导工作的人员对现场督导的体验，同时，讲师根据实战经验对各类经常出现的不合格项的解决办法进行了深度分析，提高了督导人员解决问题的能力。

 

培训历时一周，结业考试以实际演练效果和问题处理能力为重点。最终在总部和区域的40余名候选督导人选中，选拔出集团首批督导人员：专职督导8人，兼职督导16人。

 

后续常规培训工作，由总经办确定“督导培训日”，委派企业高管和区域经理一名，担任督导专职讲师，开办督导课程。凡当期被选入储备督导岗位的人员，均参加督导培训课程。

 

四、督导过程中的问题及处理对策

 

从设计、文档编制到培训，耗时两月后，督导工作全面铺开。督导人员按督导计划安排的时间周期和督导范围开展工作，早期集中体现的问题是：检查表不够全面，应该督导的地方没有督导；对不合格项的发掘不够深入，指导意见不够实用和专业；对不合格项是否解决的跟进工作也未能有效开展。

 

针对检查表不够全面的缺点，专职督导人员重新参照督导依据调整、增删检查项，结合现场实际对判别标准和状态描述进行了重大调整，使其更直观，更易被督导人员掌握和判断；对发现问题不够深入的督导人员，再次组织小规模培训，请督导任务完成较好的人员讲解亲身经历，来提高其能力和意识；督导中发现的个别不合格项属于“历史遗留问题”，在督导人员经验不足、权限有限的情况下，不能有效解决，属于正常情况，该部分问题由总经办提交集团高层解决。

 

后期体现的问题包括：督导计划一定程度被门店掌握，导致督导工作在一段时间内没有取得效果，没有发现问题；在督导结果与门店管理人员绩效挂钩的效应愈来愈明显时，由于缺乏沟通，因督导不当产生的内部投诉增加，对经营士气有一定影响；个别不合格项的产生存在复杂的背景和责任关系，在整改判断上归属不清，导致问题长期不能解决。

 

由于个别人员纪律性差，管理意识薄弱，导致督导计划提前泄密，当期给于责任人员严惩，同时向其他督导人员重申此项工作的保密性要求；对于因沟通不足引致的纠纷，专职督导人员承担了处理纠纷的责任，以其管理背景和工作权限，妥善处理将负面影响降至最低；而对于背景复杂、责任纠缠的问题，同样提交集团高层解决。

 

由于试行周期较短，并未对发现的不合格项提出管理改进项目的立项要求。对多次督导仍然未能解决的问题，总部顾问及高层在后续时间亲自调研、考察和分析，对是否立项改进提出了自己的意见，并上报集团。

 

五、总结

 

实施督导体系三个月后，集团组织召开督导体系实施总结会。会议收集了包括顾客、门店人员和各级管理人员在内的各方意见和建议，经过激烈的讨论和反思，形成以下统一认识：

 

首先，通过督导工作的实施，一方面提高的督导人员的管理意识和工作水平，另一方面，在一定程度上保持了对门店的管理压力，为经营的持续好转起到了促进作用。其次，总部管理政策完全可以通过督导结果来判断执行情况，同时，通过督导既可以检验管理政策传达的及时性和准确性，又可以通过意见反馈来判断政策的正确性和适用性。最后，集团在新的一年的重点是深化标准化和品牌战略，事实证明，督导体系运作本身就是实现这些战略目标的“辅助工具”。应排除干扰，端正态度，加大力度思考与改进督导体系的运作效能，促使其对集团标准化和品牌建设产生更大的作用。